Можно ли в кризис вводить «счастливые часы» в ресторане?

happyhour

 

По поводу разного рода акций и специальных предложений сломано много копий. Я слышал разные мнения – например, что снижение цен убивает воспринимаемую ценность и что гость в дальнейшем никогда не купит это блюдо по полной цене.

Другое мнение – что ресторан, делая большую скидку, ничего не зарабатывает и даже работает себе в убыток. При этом обычно исходят из предпосылки, что во многих ресторанах «продакт-кост», то есть все затраты на производство составляют больше 80% и даже 20%-скидка будет означать, что продажа будет ниже себестоимости и приведет к убытку.

Давайте попробуем со всем этим разобраться. И для примера мы возьмем снижение цен на основное меню в обеденное время. Это достаточно популярная акция, которая больше всего известна, как «счастливые часы».

Итак, перед нами стоит вопрос – Можно ли вводить «счастливые часы» и чего мы этим добьемся? Для решения этого вопроса применим теорию ограничений системы, которую мы разбирали ранее и к которой еще не раз будем обращаться.

Какие у нас есть условия? Первое, это избыточные мощности. То есть наш ресторан  в обеденное время загружен не на 100% и у нас есть оборудование и персонал, которые мы можем еще
задействовать. Или, другими словами, у нас недостаточная посещаемость и мы имеем ограничение системы в рынке.

Возьмем конкретный пример и предположим, что мы можем обслужить еще на 40% больше гостей. То есть, если в неделю мы продаем 600 бизнес-ланчей, то на самом деле мы могли бы дополнительно обслуживать еще 240 гостей.

Второе условие – у нас есть сегмент рынка, который готов покупать наши блюда по основному меню, но по ценам на 30% дешевле. Здесь очень важно пояснить, что я имею в виду под сегментом рынка, потому что это не ниша.

Сегмент рынка, это такая его часть и только такая, цена и объем продаж в которой никак не скажется на восприятии цен и объеме продаж в других сегментах.

Фактически, это означает, что есть такие гости, которые не будут покупать бизнес-ланчи и не будут посещать наш ресторан вечером, когда не действует скидка на основное меню. Предположим, что у нас этот сегмент есть и он достаточно большой.

Теперь давайте предположим, что наши переменные затраты на производство, т.е. затраты возникающие только тогда, когда мы блюда производим, составляют 40% от его цены в меню. Сюда я включаю не только фудкост, но и электроэнергию, воду и вознаграждение официантам.

Давайте теперь произведем расчеты:
В месяц мы продавали 600 бизнес-ланчей по 200 рублей и получили 120 000 рублей выручки.

Дополнительно в месяц мы обслужили еще 240 гостей и они, если бы платили полную цену, принесли бы нам еще 132 000 рублей выручки. Я здесь исхожу, что средний чек в данном случае был бы 550 рублей на гостя.

Но мы им сделали 30%-скидку и в результате они заплатили 92 400 рублей. Вычтем отсюда переменные затраты и мы получим 39 600 рублей прибыли. На сколько при этом возросли наши операционные затраты? Ноль. Мы имеем их в любом случае, т.е. эти
39 600 рублей фактически являются чистой прибылью.

Данным примером я лишь хотел вам показать, что изначальная предпосылка, о том, что продажа ниже себестоимости приносит убыток, неверна. Но я отнюдь не призываю вас снижать цены, т.к. ни к чему хорошему это не приведет. Равно, как и бездумное проведение разного рода акций и «счастливых часов».

О том, как работать с разными сегментами и привлекать их в ресторан вы узнаете на тренинге «Ресторанный Маркетинг 2.0″. Предварительная регистрация на него открыта по ссылке ниже

>> ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РЕГИСТРАЦИЯ

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>