74 подписчика

Подписаться

Вы встречались с ситуацией, когда ресторан с хорошим дизайном, меню, сервисом менее популярен и успешен, чем конкурент, который объективно хуже его по всем статьям.

Я периодически сталкиваюсь с рестораторами, которые говорят - "Мы сделали отличный интерьер, вложили в ресторан всю душу, мы постоянно работаем над нашим меню, обучаем сотрудников и на 100% уверены в том, что мы если и не лучше, то уж точно не уступаем нашим конкурентам. Но почему гости после посещения нашего ресторана всё равно возвращаются туда, где хуже?" Ответ на этот вопрос - концепция!

Я знаю очень мало рестораторов, которые сразу с ходу могут мне описать свою концепцию, для кого она, в чём её отличия от конкурентов и в чём преимущества для гостей. И главное, что намного хуже, понимания концепции нет у сотрудников. которые отвечают за создание меню, маркетинговую коммуникацию, дизайн и декор. Это же касается и сервиса.

То есть они понимают ЧТО им нужно сделать, а то КАК это нужно делать они додумывают сами. Бывает хорошо и они попадают, чаще же ресторатор вынужден держать всё на личном контроле и постоянно корректировать. С опытом, конечно, сотрудники учатся, но с каждым новым повторяется то же самое.

И разумеется всё это отражается на гостях - они видят эти несостыковки различных элементов, вроде по отдельности всё хорошо, и дизайн. и меню, и сервис - но они не связаны общим и поэтому не цепляют.

Дочитайте эту статью до конца и вы поймёте, на что надо обратить внимание в разработке концепции, сможете провести своеобразный аудит и увидеть над каким её составляющими вам нужно поработать

Для начала, сразу скажу - мы в "Первом Агентстве Ресторанного Маркетинга" (моём агентстве) не занимаемся разработками концепций с нуля, это не наш профиль, хотя может когда-нибудь доберёмся и до этого. Но мы много работаем над оптимизацией концепций действующих ресторанов, над их обновлением, описанием и внесением изменений в отдельные компоненты. За 12 лет мы поработали со множеством проектов по всей стране, разных форматов и направлений, от пивных заведений и мясных ресторанов до кофеен и служб доставки. Они дали нам насмотренность и опыт, которым я хочу с вами поделиться. Поэтому давайте приступим.

Прежде всего - а нужно ли разрабатывать и описывать концепцию в принципе? Ведь подавляющее большинство без этого как-то справляются, работают и даже вполне успешны. Я на это отвечаю так - отсутствие разработки и описания концепции не означает, что у ресторана её нет. Концепция есть у любого заведения , просто она сформировалась сама, естественным образом. Собственники, управляющие, меняя различные элементы, "методом тыка" приходят к результату, который устраивает их и каких-то гостей. И часто такие рестораны действительно не хуже, а то и лучше детально проработанных концепций, открываемых например по франшизе.

Я же вижу проблему в другом, а именно в том, что концепция не формализована, не зафиксирована на каком-то носителе.

К чему это приводит я уже ранее сказал - у собственника, управляющего, шефа, бармена и других сотрудников в голове формируется разное видение концепции и оно между ними не синхронизировано. Хорошо, если видение есть у собственника, он жестко ему следует и, главное, он вовлечен в бизнес, во все его аспекты. То есть вручную согласовывает и контролирует меню, маркетинговые материалы, декор, работу персонала, и ещё несколько десятков других моментов. Но стоит ему отвлечься, например на новый проект - и концепция начинает размываться. Иногда настолько быстро, что уже через несколько месяцев он не узнаёт свой ресторан. Собственно для этого и нужна формализованная концепция, чтобы у всех было единое понимание, это своего рода библия, конституция - назовите как хотите, сотрудники с ней сверяются в своей работе.

Опять же, это не означает, что она статична и неизменна, меняются гости, в целом ресторанный бизнес развивается, появляются новые тренды. И концепция тоже может меняться в отдельных её элементах, это совершенно нормально. Но давайте уже расскажу, как мы работаем, какой у нас алгоритм действий.

Первое, с чего мы начинаем - выделяем условные продукты ресторана, привязывая их к мотивам гостей. Это обеды по отдельно выделенному или основному меню, ужины, банкеты, завтраки, деловые мероприятия, доставка, кейтеринг и много ещё чего. Отдельно выделяем развлекательную программу как самостоятельный продукт - будь то концерты живых групп, работу диджея, стендап-выступления, игры в квиз, винное казино и так далее.

Продукты ресторана с закрываемыми мотивами

Далее по каждому продукту мы изучаем потребителя, как он делает выбор, что для него важно. Здесь мы проводим количественные и качественные исследования. Количественные - это анкетирование, анализируем статистику - сумму и состав чеков по продуктам, гостепоток по дням, его структуру.

Анализ гостепотока по среднему и общему чеку, количеству гостей в чеке и дням недели

Качественные исследования - это в основном глубинные интервью "Buyer Persona" и у меня на канале есть отдельное видео как их проводить. После исследований у нас появляется заполненные карта путешествия покупателя (CJM) и QFD-матрица, позволяющая нам сосредоточиться на факторах выбора, наиболее важных для гостей.

QFD-матрица службы доставки (пиццерии) в Уфе

Затем мы анализируем конкурентов, учитывая модель потребления. Здесь давайте поясню, что я имею в виду.

Существует типология, при которой заведения делятся на повседневные и для особого повода. И цена здесь не главная определяющая., важно само отношение гостей. В повседневные заведения они могут ходить, просто потому что оно рядом, захотелось съесть или выпить чего-то вкусного, просто сменить обстановку и само посещение их ни к чему не обязывает. В заведения особого повода гости идут специально - для них это событие. Ресторан, бар, кафе они выбирают осознанно, ради его посещения готовы ехать через полгорода. Думаю смысл такого разделения вам понятен.

Так вот, у разных продуктов ресторана может быть разная модель потребления. Ланчи и завтраки - повседневная, ужины, банкеты, развлекательная программа - особого повода. И конкурентов мы соответственно рассматриваем на разной площади. Для повседневных продуктов - в радиусе 300, максимум 500м. Для ресторана особого повода зоной исследования может быть и весь город, иногда даже с пригородами.

Территория исследования на карте 2Gis

Затем под каждый продукт мы описываем целевого гостя по модели "5W" Марка Шерингтона.

5W-модель Марка Шерингтона

Обычно мы выделяем одного ключевого потребителя, на которого и будем ориентироваться. Здесь очень важный момент - мы не фантазируем и не выдумываем какого-то условного гостя, как это иногда делают. Мы составляем портрет на основе интервью с реальными людьми, в описание мы вставляем фразы из их прямой речи, при этом мы мало смотрим на демографические характеристики, такие как пол, возраст, профессия. Для нас важнее мотивы посещения, факторы выбора, ценности, опыт посещения других ресторанов, стиль жизни.

Самый частый вопрос, который при этом задают рестораторы - "Как выбрать?" Ведь ходят абсолютно разные люди - мужчины и женщины, парами, компаниями и семьями, одни ужинают, другие пьют и веселятся. У нас два критерия. Первый - они уже должны составлять ядро аудитории, их уже должно быть большинство. И второй - их в принципе должно быть много, как потребителей. Конечно, многим хочется ориентироваться на состоятельных людей, которые могут позволить себе обедать и ужинать в ресторане каждый день, но таких людей в регионах в принципе мало и за них идёт самая настоящая битва. Здесь нужно трезво оценить себя, свои возможности и возможные риски.

В принципе сделав эту работу вы поймёте в чём у вас проблемы - во-первых, вам об этом скажут сами гости, во-вторых, вы сами увидите то, что называется рассинхроном концепции, когда её составляющие не сочетаются друг с другом и кажутся для гостей не правильными, не логичными. Ведь люди не живут в вакууме, они ходят по другим ресторанам, у них есть опыт и представление каким должен быть, например, паб или кофейня, как минимум что они ожидают в нём увидеть. И на нашей практике самые успешные заведения это учитывают, они сохраняют базу, добавляя в неё оригинальность. Особенно это касается регионов, где основные гости по большей части консервативные, а продвинутых, которые могут оценить креативность концепции - меньшинство.

Понимая, кто ваши гости, зная их ожидания, предпочтения, положительный и негативный опыт от посещения других ресторанов вы поймёте что надо изменить и сможете составить план дальнейших действий. Например, старые проекты "с историей" нужно просто освежить - обновить интерьер, планировку, сменить мебель на мягкую и так далее.

Варианты обновления старого интерьера (левый верхний угол)

Иногда нужно пересмотреть меню, цены, подачу, потому что они не бьются с идеей, которая транслируется другими элементами - тем же интерьером, сервисом, музыкой, ну и конечно надо привести в порядок маркетинговую коммуникацию, чтобы не было так, как вы видите сейчас ниже.

Стиль флаера и фактического интерьера

Теперь когда у нас есть цель переходим к конкретике, а именно к составляющим концепции. И это не что иное, как всем известный маркетинг-микс, 7P.

7P - Маркетинг-микс

Но для начала нам нужна его объединяющая идея, а именно - нам необходимо представить ресторан, как личность, с понятными и считываемыми характеристиками. Мы всегда подбираем пару, - каким мы хотим видеть ресторан и его антипод. Например, мужественный, брутальный и противоположность - напомаженный, гламурный.

Образ и антиобраз

При этом важна не только визуальная составляющая, мы раскладываем эту личность как архетип, задаём ему определённую мифологию. Иначе получится только внешняя картинка, без глубины и содержания.

Одновременно с образом мы прописываем рациональные и эмоциональные преимущества.

Рациональные и эмоциональные преимущества

Думаю, многие из вас слышали об исследованиях, которые показывают, что люди сначала делают выбор подсознательно, эмоционально, а потом подбирают рациональные причины его логически оправдать. Хайповые рестораны работают с эмоциями, поэтому у них часто взрывная популярность, но гости потом не возвращаются. Потому что нет рациональных выгод. Об этом кстати я уже рассказывал в другом своём видео, про рестораны-лавмарки. Работа же только с рациональными выгодами тоже не подходит - гости в такие рестораны тоже не возвращаются, но уже по другой причине - потому что они их эмоционально не цепляют. Хотя вроде бы в таких ресторанах придраться не к чему, всё хорошо. Поэтому важно и то, и то.

Главное - настроение, которые вы создаёте гостю, опыт, который ему будет хотеться повторить. Комбинация рациональных и эмоциональных выгод в итоге и создаёт уникальное позиционирование, к которому добавляется характер и после этого уже можно приступать к проработке маркетинг-микса.

Первая P - это Physical Evidence, то есть то, что можно ощутить органами чувств - увидеть, услышать, потрогать, понюхать. Интерьер, декор, мебель, посуда, униформа официантов, свет, музыка, упаковка, ароматы от крем-мыла и освежителя в туалете и так далее.

Образ - "итальянская мама"

Мелочей нет, каждая должна быть проработана, давать эмоциональную или рациональную выгоду, а лучше все вместе, и конечно соответствовать выбранному нами характеру. Он отражается в стиле интерьера, используемых цветах, материалах, в светодизайне - каким будет освещение на разных уровнях, теплота света, яркость, материалы и форма светильников. Какая будет мебель, мягкая или жесткая, стулья, кресла или диваны, как будет зонирован зал, какое количество столов двоек, четвёрок, будут ли общие столы и на большие компании.

Ещё раз - каждый элемент должен соответствовать прописанному характеру, он не должен выглядеть чужеродным, случайно попавшим в ресторан. И разумеется, всё должно быть чистым, исправным, диваны не должны быть прожжеными и в пятнах, столы не должны качаться, все лампочки должны светить, афиши и промо должны быть актуальными, меню не должно быть истрепанным, а униформа на сотрудниках должна быть одинаковой и по размеру. И это лишь часть моментов, на самом деле их десятки и все требуют контроля.

Это вроде банальные вещи, но я с ними постоянно сталкиваюсь. На данном этапе формализуется стиль, разрабатывается бренд-бук, составляются мудборды и тех.задания дизайнерам и декораторам, пишутся чек-листы для сотрудников.

Вторая P - это Product, то с чего мы стартовали. Как минимум это основное меню кухни и бара, которые могут быть дополнены обеденным меню, винной и коктейльной картой, кальянным и десертным меню, банкетным и кейтеринговым предложением, сезонным меню, развлекательной программой, дополнительными услугами и так далее. Сначала прорабатывается количество позиций в меню. их выход, цены реализации и себестоимость. Для этого у нас есть понимание среднего чека, его наполнение и анализ конкурентов. Затем мы делаем техзадание шеф-повару и шеф-бармену на разработку новых и корректировку существующих позиций. При этом опять же не забываем про наш образ, характер - ему должны соответствать ингредиенты, текстуры, подача , ну и конечно выбранный титульный продукт.

Соответствие продукта образу

Третья P - это People, то есть люди, с которыми взаимодействуют гости. Это персонал на сцене, т.е. хосты, официанты, менеджеры, бармены, курьеры, и сотрудники за сценой - шеф-повар, управляющий, уборщицы, оператор на доставке, маркетолог, отвечающий в директе или комментирующий отзыв о ресторане. Все они, то как они выглядят, как общаются с гостями и друг другом, их готовность помочь и профессиональные навыки влияют на восприятие ресторана. И опять же, они должны соответствовать выбранному нами образу.

Четвертая P, тесно связанная с предыдущей - это Process, процессы, то как мы взаимодействуем с гостями на разных этапах, насколько удобен и продуман путь гостя и насколько он эмоционален в хорошем смысле слова. Вообще сейчас очень модно говорить об эмоциональном сервисе, но во всём нужна мера. Есть рестораны-аттракционы, куда люди идут именно за этим, но есть форматы и концепции, где такой сервис будет неуместен, я знаю примеры, когда гости не только не возвращались, но и писали негативные отзывы. Что точно люди замечают - это проявления искренней радости от сотрудников, приветливость, улыбки, заботу о комфорте, например, крючки или подставки под сумки, знание официантами меню и готовность рекомендовать, внимание и скорость решения возникших проблем.

Ну и конечно комплименты, - причем я не только о подарках кухни и бара, но и о тёплых словах, которыми сотрудники встречают и провожают гостей. Кстати тут уже мы разрабатываем мифологию, истории и ритуалы, в которые персонал вовлекает гостей.

Пятая P - это Place, то есть каналы продаж. Традиционно у ресторана - это сама его локация и возможно сайты-агрегаторы, такие как Яндекс.Еда. Но при желании их всегда можно расширить, - в digital, например, через собственный сайт, приложение или маркеты соцсетей. В офлайне - через фудтраки, точки на фуд-фестивалях или продажу подарочных сертификатов через партнеров. Каждый канал требует индивидуального подхода, как с оформлением, так и с ассортиментом, ценообразованием и продвижением. Плюс нужно понимать, как дополнительный канал продаж встроится в существующие процессы, не порушит ли он их? Ну и конечно, сколько ресурсов потребует запуск и какой будет финансовый результат?

Шестая P - это Price, цена, которая является одной из самых главных составляющих маркетинг-микса. Потому что как бы нам не хотелось, но гости всё равно оценивают ресторан по ценам и они же формируют их ожидания. Мы сразу на старте определяем ценовую стратегию - будем мы работать с низкими ценами и зарабатывать на оборачиваемости, или выберем максимально высокие "справедливые" цены, а может будем работать с люксовыми ценами. Причём это деление не в каком-то рублёвом эквиваленте, а восприятии наших целевых гостей. Чек в условно-люксовой пиццерии может быть самым высоким среди пиццерий города, но оставаться всё равно низким по сравнению с ресторанами.

Также мы отдельно мы прописываем подход к ценообразованию маркерных позиций в меню и титульного продукта. Например, если мы хотим привлечь платежеспособных гостей, которые разбираются и пьют дорогие напитки, то на люксовый алкоголь мы сознательно сделаем наценку ниже, чем у конкурентов, чтобы цена была для них максимально привлекательной, а зарабатывать мы будем например на кухне. Или стейкхаус - он может сделать стейки максимально доступными, как в сети The Бык, или наоборот, премиальными, как Эль Гаучо. Оба ресторана зарабатывают, просто по разному, но цена является очень важной частью их концепции.

Наконец седьмая, заключительная P, это Promotions, продвижение. Здесь мы разрабатываем маркетинговый календарь, расписываем в нём событийность, что и когда у нас должно произойти, описываем с какими каналами будем работать. Здесь как раз очень важно корректно описать стиль и тональность коммуникации, так как часто исполнителями выступают сторонние копирайтеры, фудфотографы и графические дизайнеры и им нужно дать правильные вводные. Поэтому приходится детально расписывать техзадание, составлять мудборды с референсами, приводить анти-примеры, как точно не надо делать. Сделав эту работу один раз вы сэкономите и себе, и исполнителям время и нервы. Про составление маркетингового календаря и в целом про системную работу маркетолога у меня есть отдельные видео на канале, смотрите, я там довольно подробно всё разбираю.

Ну что же, теперь вы знаете из чего состоит концепция и зачем она нужна. Само её описание может быть сделано в виде презентации или текстовых и даже Excel-файлов, главное, чтобы она была выгружена из головы на какой-то носитель и с ней ознакомились все ключевые сотрудники вашего ресторана. Как видите, всё не сложно и можно сделать эту работу своими силами. Если нужна помощь - пишите в телеграмм или вотсапп. Или приходите на наше обучение, мы сейчас полностью переработали курс по маркетингу и он как раз посвящен аудиту концепции и всем её составляющим.

Если возникли вопросы - напишите их в комментариях, если статья была полезной - ставьте лайк и не забывайте делиться ей с друзьями. Также напоминаю, что все мои видео вы можете смотреть на YouTubе и в VK, а в текстовом формате можно прочитать на Дзене. Переходите по ссылкам и подписывайтесь на эти каналы. Удачи и до встречи в следующих статьях и видео, впереди у нас много интересного.

whXVKX5Lgep9WFEqYUpMPx

74 подписчика

Подписаться

Сегодня мы поговорим о том, как сделать работу ресторанного маркетолога прозрачной, прогнозируемой и эффективной. Вы получите инструмент, который можно быстро внедрить и это не потребует от вас никаких затрат.

Основные претензии к маркетологам касаются несистемности их работы, собственники не всегда понимают чем они занимаются, какие цели у тех или иных действий и есть ли результат от их работы? Другая проблема - всё делается в последний момент, забываются праздники, задачи поздно берутся в работу, горят сроки, маркетолог не вписывается в бюджет. Ну и конечно классика - когда кухня и бар не в курсе вводимых акций и узнают об этом из рекламных материалов, иногда даже позже гостей.

Всех этих проблем можно избежать внедрив достаточно простой маркетинговый календарь, мы рассмотрим два варианта. Досмотрите это короткое видео до конца и узнайте, как можно упростить работу маркетолога и сделать её более эффективной.

Начнем мы с простого варианта, который отлично подходит, когда маркетинговых действий не много и ими занимается сам управляющий или владелец. Этот календарь мне дали американские коллеги и я успешно применял его в своём первом ресторане. По сути это таблица, у которой в шапке написаны возможные новостные поводы - например, национальные или местные праздники, а также события, связанные с самим рестораном - его годовщина, ввод нового меню, фестиваль и так далее.

Ниже в отдельных блоках мы детально расписываем по каким каналам что будем делать. Это может быть всё что угодно - замена тейбл-тентов, внесение изменений в меню, информации на меловых досках, рекламная компания в соц.сетях, конкурс для официантов, смена сезонного декора и так далее. Здесь же обозначаем контрольный срок, когда, например, тейбл-тенты должны быть отпечатаны и стоять на столах. А также рассчитываем примерный планируемый бюджет, затем мы внесём факт и увидим вписались мы в него или нет.

В блоке, справа от описания, мы декомпозируем задачу на этапы с обозначением ответственного сотрудника. Например, для промо блюд на тейбл-тенте нам нужны предложения от повара, расчет себестоимости для ценообразования, качественные фото блюд, макет самого тейбл-тента, печать в типографии с предварительной цветопробой. И как вариант дополнительно, обучение сотрудников. Как видите, чтобы был хороший результат нам нужны шеф-повар, калькулятор, фуд-фотограф, дизайнер, менеджер для тренинга официантов. И да, кто-то должен будет минимум два раза съездить в типографию.

Именно такая декомпозиция позволяет оценить сроки, необходимые на ту или иную задачу, потому что часто в процессе планирования и согласования выясняется, что у шефа или калькулятора запланирован отпуск, фуд-фотограф на нужные числа занят, а у типографии, например, срок выполнения заказа две недели после цветопробы или нет нужной нам бумаги. В результате начинать заниматься тейбл-тентом надо не за неделю до дедлайна, а за четыре-пять недель, если конечно, хочется сделать качественно, без нервотрепки и переплат за скорость.

По мере выполнения ставим отметки и мы видим, что всё делается вовремя или, наоборот, где-то возникает затык и нужно выяснить причину, благо ответственный у нас здесь прописан и он понимает, что вопросы будут именно к нему.

Вообще я считаю самым важным навыком маркетолога умение таким образом планировать свою работу. Ведь по сути все его действия - это управление такими микро-проектами, у которых есть начало и конец.

Какие-то этапы в каждом проекте идут параллельно друг другу, а какие-то строго последовательно. Например, фуд-съемка и расчет себестоимости могут идти параллельно, но без фотографии мы не сможем сделать макет. Иногда проекты независимые, а иногда вложены друг в друга, например, организация фестиваля включает в себя много внутренних проектов, потому что нужны промо по различным каналам, изменения в декоре, посуде, дополнительное обучение сотрудников, стартовый гала-ужин и так далее. Чтобы ничего не забыть, нужно всё распланировать по этапам, с контрольными сроками и ответственными.

Конечно, вести это не обязательно в экселе, можно использовать любой таск-менеджер, например, бесплатный трелло. Хотите научится так же - приходите на любой наш курс, не важно, по финансам или по маркетингу, мы всегда даём мастер-класс по проектному менеджменту.

Итак, с первым простым вариантом мы разобрались. Как видите, он простой, понятный и наглядный. И он прекрасно подходит для отдельного ресторана, в котором маркетингом занимается сам управляющий или владелец. Но если мы возьмем проект, где маркетинговой работы много, например, маркетолог работает не с одним рестораном, а несколькими, такой формат календаря становится слишком громоздким и неудобным. Поэтому чаще применяют второй вариант, получивший более широкое распространение. Давайте рассмотрим в чём его отличия

Во-первых, горизонт планирования. Мы можем сразу внести действия на любой срок вперед, на полгода-год. Например, у нас есть Новый Год, День Святого Валентина, Октоберфест, Хеллоиун и так далее, в зависимости от концепции. Календарь разбит по неделям и мы в шапку недели сразу вносим праздник или новостной повод. Кстати, взять вы их можете вот по этой ссылке - https://my-calend.ru/holidays.

Спускаемся ниже и планируем в какие недели года у нас будут вводится изменения в меню. Так как эта работа не быстрая, она связана и с анализом продаж, и с проработками, расчетами себестоимости, цен, фуд-съемки для промо, печати меню и так далее нужно понимать сколько времени это займет и когда нужно начинать этим заниматься. И если у вас стоит по плану, что обновленное меню вы запускаете в первую неделю сентября, то и маркетолог и шеф и все остальные видят, что, например, в конце июля уже пора начинать над ним работать.

Здесь же, одновременно со стартом меню, прописываются конкурсы для официантов по продаже новых позиций. Причем, мотивируется не только рядовой персонал, но и менеджеры.

Спускаемся ниже и переходим к блоку работы с атмосферой, о которой часто забывают. А ведь это тоже сфера ответственности маркетолога. У нас здесь планируется сезонная смена внешнего и внутреннего декора, музыки, видеоряда на экранах, униформы официантов, декор витрины с десертами, выклейка на окнах, леттеринг на меловых досках и так далее.

Далее переходим к блоку промо. Делим акции на блоки по целям - на что они направлены. Фактически у нас есть четыре задачи - первая - увеличение трафика, т.е. привлечение гостей в ресторан, вторая цель - поднять глубину чека, т.е. увеличить количества позиций в чеке на одного гостя, третья - поднять среднюю цену блюда. Четвертая цель связана с вводом новых позиций - мы хотим, чтобы гости их попробовали и поэтому продвигаем.

Например, мы внедрили программу лояльности, при регистрации в которой начисляются стартовые бонусы с ограниченным сроком действия. Распространив информацию о ней мы рассчитываем на увеличение трафика, поэтому вносим её в соответствующую строчку. Аналогично поступаем с другими акциями. Каждое промо мы выделяем цветом, зачем вам станет ясно дальше

Переходим к блоку каналов. Их деление может быть произвольным, как вам удобно, но обычно дижитал и оффлайн все же разделяют. В офлайне в свою очередь отделяют внутренние носители, внутри ресторана, 4wall, т.е. на внешних стенах здания и в витринных окнах, промо по карте торговой территории, размещение у партнеров и медийную рекламу.

Сейчас вы видите примеры отдельных каналов по этим блокам.

Далее нам нужно распланировать какую информацию по каким каналам мы будем доносить до гостей. Например, где мы будем рассказывать о введенной программе лояльности? На собственной странице в инсте, у блоггеров, в материалах доставки и на упаковке, разместим qr-код на плейсмате, тейбл-тенте, в меню, на афишах. Выше мы выделили программу лояльности синим цветом. И теперь в строках каналов мы закрашиваем ячейку этим цветом.

Логика я думаю вам становится понятной. Теперь любой сотрудник или собственник может увидеть прямо с листа 1) что запланировано сделать и 2) по каким каналам информация об этом будет доводиться до гостей, а также сверить актуальность текущей информации и акций. И это очень удобно и наглядно. В примечании к ячейке можно сделать описание или вставить ссылку на трелло с соответствующим проектом.

В самом низу у нас блок со статистическими данными - по выручке, количеству чеков и гостей, а также реализованных блюд. Причем мы видим изменения в показателях как в сравнении с прошлой неделей, так и лайк-фор-лайк, то есть к этой же неделе в прошлом году. А так как маркетинговые действия у нас идут сразу по нескольким направлениям - это и трафик, и количество чеков, их глубина и цена юнита, мы можем тут же увидеть есть ли у нас от этих действий какой-то реальный результат.

Подведем итог - при своевременном и корректном ведении календарь помогает маркетологу планировать и систематизировать свою работу, а управляющему и собственнику даёт понимание, чем этот сотрудник сейчас занят, какие у него должны быть результаты. А другие члены команды, такие как шеф или менеджеры, видят планируемые акции и они не становятся для них неожиданностью. Разумеется для этого календарь должен быть им доступен, т.е. распечатан и вывешен на стену, а не храниться в недрах компьютера маркетолога.

Если у вас возникли вопросы - пишите их в комментариях, я на все отвечу. Если материал вам понравился - ставьте лайк, так я буду понимать, что снимаю свои ролики не зря и нужно продолжать это делать. Не забудьте подписаться на канал, если ещё этого не сделали, впереди ещё много интересного.

74 подписчика

Подписаться

Коллеги, привет!

Сегодня мы поговорим об изучении гостей методом "Buyer Persona". Вы узнаете как готовится к такому исследованию, как его проводить и какую информацию вы можете из него получить.

Уверен, практически каждый хоть раз жизни слышал рекомендацию чаще общаться с гостями. Что мол стоит их спросить и они сами вам всё расскажут - что им нравится, что не нравится и главное, что нужно сделать, чтобы они возвращались чаще и тратили больше.

Совет хороший, но как это сделать на практике? Анкетированием? Личной беседой? Кто, когда и как это должен делать? Нужно подсаживаться за столик или ловить гостей на выходе? Какие вопросы задавать, как фиксировать ответы, как их потом анализировать? И, главное, захотят ли гости принимать участие в таком исследовании?

Ответы на эти и другие вопросы вы узнаете из этого короткого видео. Примените информацию из него и вы сможете лучше понимать своих гостей, многократно усилите маркетинг и поймёте, где вы сейчас отстаёте от конкурентов

Для начала давайте разберёмся с самими исследованиями, зачем они нужны, ведь большинство сейчас вполне успешно обходятся без них. Я не беру сейчас исследования для новых проектов, это отдельная история, мы говорим о ресторане, кафе, баре или службе доставки, которые уже работают.

Так вот, в первую очередь исследования нужны для анализа текущей ситуации, что сейчас вообще происходит. В этом нам могут помочь количественные данные, такие как количество гостей, средний чек, его глубина, соотношение бара-кухни, распределение чеков по дням недели и часам и так далее. Делая такой анализ мы можем, например, выявить, что у нас просели продажи а-ля карт из-за снижения гостевого потока, но зато поднялся средний чек и выросли продажи ланчей. Можем ли мы сделать из этого какие-то выводы? Без сомнения.

Плюсом количественных исследований является их достоверность, ведь они основаны на цифрах. Если, конечно показатели правильно фиксируются. Например, официанты могут некорректно забивать количество гостей на стол и из-за этого расчет того же среднего чека будет уже некорректным. Но помимо этого у количественных данных есть другой существенный минус – мы не можем достоверно установить причин изменений, все наши выводы – лишь догадки, гипотезы, требующие подтверждений.

Другая цель проведения исследований - актуализация концепции и особенно это важно для проектов, работающих давно на рынке.

Я иногда сталкиваюсь с ресторанами, которые годами ничего не меняют в своей работе, считая что гости ценят их за стабильность. Но так долго продолжаться не может - рынок развивается, открываются новые рестораны, причём уже современные, с актуальным дизайном, сервисом, новыми подходами к маркетингу и ценообразованию. И гости тоже меняются, растут их требования и запросы.

Здесь как раз на выручку приходят исследования качественные, позволяющие понять причины изменения поведения гостей. В бесплатном мини-курсе по маркетингу я уже об этом рассказывал - о петле лояльности, нулевом моменте истины и карте путешествия покупателя. Повторяться не буду, ссылка на курс есть в описании под видео.

Можно ли обойтись без качественных исследований? Да, если собственник или управляющий сам относится к целевой аудитории своего ресторана, в этом случае он просто чувствует её, что называется, кончиками пальцев. А если нет? Для этого как раз и нужно исследование "Buyer Persona", позволяющее детально ответить на пять главных вопросов:

Первый вопрос - Что заставило гостя искать ресторан? Какое событие или ситуация в жизни послужило триггером для поиска?

Второй вопрос про факторы успеха. Каким гостю представляется идеальное решение, причём как в материальном, так и в эмоциональном, чувственном плане. В какой бюджет он хочет уложиться? что он ожидает получить за эти деньги? каким должен быть сервис? Размеры порций и так далее.

Третий вопрос - про воспринимаемые барьеры. Почему в процессе выбора он отказывается от предлагаемых вариантов? Что для него важно? Какой у него был негативный опыт и что для него не приемлимо? Кстати, иногда это самые банальные вещи, например, невозможность прочитать меню в сторис инстаграма или низкая оценка на Яндексе.

Четвертый вопрос - про критерии выбора, что для гостя важно по приоритетам. Локация, интерьер, оформление блюд, время работы, цены, возможность принести свой алкоголь и так далее.

Пятый, заключительный вопрос - кто или что оказывает на него влияние. Это могут быть внешние факторы, такие как уровень его дохода, социальный статус, друзья, коллеги, семья и даже религия, например, наличие халяльного меню. С другой стороны, есть внутренние факторы - пол, возраст, ценности, стиль жизни, например, зож-питание или наличие безглютеновых блюд.

Также мы выясняем какому контенту и из каких источников гости больше доверяют. Например, фотографиям, видео, отзывам друзей, блоггеров, статьям гастрокритиков, оценкам в Яндексе и на других площадках.

И, как вы уже видите, это большой объём информации, которую невозможно собрать анкетированием или получить из цифр. Беседа с гостем занимает около часа и для релевантных показателей нужно переговорить примерно с десятью гостями. Этого обычно достаточно, т.к. за редким исключением их ответы сходятся.

Как же провести такой опрос? На самом деле это не сложно. Самое главное - отобрать подходящих респондентов, они должны соответствовать нескольким критериям.

Во-первых, опрашиваемый гость должен принимать участие в принятии решения о выборе ресторана. Нет смысла беседовать с человеком, который ресторан сам не выбирал, а просто слепо доверился рекомендации или согласился с чьим-то предложением в компании друзей. Для этого в процессе квалификации вы задаёте вопрос – «Вы выбирали наш ресторан из нескольких вариантов или вам кто-то нас порекомендовал?»

Далее, второй важный критерий - решение о выборе ресторана было именно его решением, его никто не ограничивал в выборе и на него никто не влиял. Для этого тоже существует вопрос - «Подскажите, чьё было решение выбрать именно наш ресторан?».

В-третьих, у него должны быть свежие воспоминания, нет смысла беседовать с человеком, который был у вас больше недели назад. Мы обычно связываемся на следующий день, а саму беседу проводим в течение 2-3 дней.

Ну и наконец в четвертых - человек должен хотеть рассказать о своём опыте. Это очень важно, потому что если это условие не соблюсти, вы будете клещами вытягивать ответы и они будут не подробными, а закрытыми - да или нет. Вам же нужно человека разговорить и здесь действует то же правило, что и на хороших собеседованиях - 20% времени говорит интервьюер, 80% - респондент.

Для самого интервью нужно совсем не много - доброжелательная атмосфера, блокнот с ручкой, диктофон, я использую вот этот и скрипт собеседования, как шпаргалка. Разумеется, чай-кофе-угощения. И да, за само интервью гостя всегда нужно материально благодарить, мы обычно обещаем и даём сертификат на определённую сумму.

Затем готовая аудиозапись переводится в текст на бумаге и в нём цветными маркерами выделяются все важные элементы - триггеры, факторы успеха, барьеры и что влияет на выбор. В результате часовая беседа упаковывается в 10-15 предложений, в которых собираются все инсайты - почему вас сейчас выбирают, на каких каналах коммуникации нужно сосредоточиться, каким должен быть контент, что нужно изменить и так далее. Причём это не домыслы и догадки, а реальные фразы людей.

Практически всегда такое исследование определяет стратегию и план работы, как в пересмотре маркетингового календаря, так и в изменении элементов концепции. Как часто его нужно проводить? Минимум раз в год по существующим продуктам. Беседовать с гостями может как маркетолог, так и управляющий, а иногда и сам собственник. Главное – чтобы он умел общаться и задавать вопросы, был любопытен, хотел и умел слушать и подмечать детали. Ну и, конечно, имел располагающую внешность и был обаятельным. Сам анализ же затем делается маркетологом и это уже совсем просто.

Если вам понравился этот материал - ставьте лайк и делитесь им с друзьями. Если вы ещё не подписались на мой канал, сделайте это прямо сейчас, для этого кликните по кнопке подписаться. Впереди у нас ещё много интересного.

Коллеги, привет!

Сегодня мы поговорим о ресторанной концепции FairPrice, у нас в стране она более известна как TrueCost. Вы узнаете, почему рестораны справедливых цен становятся популярными у гостей, какие ошибки допускаются и где в таких ресторанах прибыль?

Сейчас рестораторы сталкиваются с двумя вещами. Первая - это рост цен на продукты и услуги поставщиков, а вторая - снижение покупательной способности гостей. Поднимать цены в этой ситуации рискнут не многие, рестораторы скорее предпочтут сократить другие расходы и пожертвовать частью прибыли. Но долго так продолжаться не может.

Дочитайте этот материал до конца и вы поймёте преимущества концепции FairPrice, для кого она может стать решением, а кому точно не подойдёт.

Для начала давайте разберёмся с самим форматом, в чём его отличие от традиционных. В ресторанах FairPrice гость оплачивает входной билет по фиксированной цене и получает возможность покупать блюда и напитки по ценам ниже, чем у конкурентов. Кстати, в рекламе эти цены часто преподносятся, как продажа по себестоимости, что по сути верно, но иногда гостями воспринимается как обман. Почему это происходит вам станет понятно через несколько минут

В чём маркетинговое преимущество такого ресторана? В том, что разрывается логическая связь в восприятии цен гостями. Согласитесь, одно дело - когда вы видите высокую цену на блюдо и сравниваете её с аналогичными у конкурентов, и совсем другое дело, когда вы получаете продукт по явно низкой цене, а входной билет - это просто услуга, плата за возможность по этой низкой цене покупать. Идея эта не новая, по такому принципу работают разного рода подписки, когда человек оплачивает членство в чём-то за возможность покупать потом продукты или пользоваться услугами со скидкой. Вступает в силу психологический триггер сохранения, желания не потерять, сэкономить, даже если потом, по факту средний чек будет таким же или даже выше, чем у конкурентов. А он действительно становится выше.

В чем финансовая логика этого формата, где в нём деньги? Проще это объяснить на реальном конкретном примере. Предположим, что есть ресторан, работающий по классической модели и мы хотим поменять его концепцию на FairPrice. В нём 80 посадочных мест, стоимость аренды 350 тысяч рублей в месяц, прочие постоянные расходы при текущей выручке, составляют 1 миллион 270 тысяч рублей в месяц. Ресторан стоит на трафике и существующий гостепоток у него 4300 чеков в месяц при глубине чека 2,24 юнита. То есть всего за месяц кухня и бар производят и продают 9 630 блюд и напитков. При существующем среднем чеке 785 рублей, продажи составляют 3 375 500 рублей. Доля переменных затрат - 37%, рентабельность продаж - 15%

Логика ценообразования FairPrice в том, чтобы прибыль и часть постоянных расходов, например аренда покрывалась продажами входных, а не блюд с себестоимостью. Чтобы было понятнее, сейчас, в нашем примере средний чек в 785 рублей мы можем разделить на две части - 598 рублей до точки безубыточности и 187 рублей из которых уже будет формироваться прибыль. В этих 187 рублях помимо прибыли содержатся переменные расходы - 69 рублей 19 копеек, на которые мы делаем наценку в 117 рублей 81 копейку.

В модели FairPrice мы можем обойтись без этих 69 рублей 19 копеек переменных расходов, так как прибыль формируется от продажи входного билета, а не блюд, на которые мы тратим продукты. То же самое с арендой - чтобы оплатить 350 тысяч нам нужно на 555 556 рублей продать блюд и напитков. В модели FairPrice мы можем закрывать аренду прямо из входных. Что это означает на практике? То, что при сохранении среднего чека мы сможем получать ту же прибыль при большей доле переменных затрат, основу которых составляет фудкост. В нашем примере в первом случае, если входные идут только на прибыль, переменные расходы могут допустимо подняться с существующих 37% до 43.5%, во втором случае, если входные идут ещё и на аренду, то допустимый процент переменных расходов ещё выше и достигает 50%. На практике это означает, что мы можем поднять относительную себестоимость и готовить из более дорогих продуктов. Да, при этом вырастает точка безубыточности, но зато можно не идти на компромиссы по качеству сырья.

Другой вариант, с которым мы работали - ресторан отталкивался не от процентной наценки, а от маржинальной, в рублях. В нашем примере, если мы разделим прочие постоянные расходы 1 миллион 270 тысяч рублей на количество блюд и напитков, то получим 132 рубля - это будет наш ориентир в наценке. Другими словами, мы можем взять себестоимость любого блюда или напитка, добавить к ней эти 132 рубля и, если продажи блюд и напитков в штуках не упадут, такой наценки хватит, чтобы покрыть все наши постоянные расходы. А входной билет будет целиком уходить на прибыль и оплату аренды. Если такая наценка всё равно высокая, мы можем поставить цель поднять глубину чека, например, уменьшив выход порций. Так мы убьем сразу двух зайцев - во-первых, у нас снизится себестоимость, а во-вторых, так как мы будем продавать больше позиций, то соответственно, на большее количество блюд сможем распределить постоянные расходы, что опять таки снизит маржинальную наценку на каждое отдельное блюдо.

Как вы уже понимаете, в этом формате дорогие по себестоимости блюда будут финансово привлекательнее для ваших гостей. Ведь за то же блюдо из морепродуктов или виски Маккалан у конкурентов они должны будут заплатить гораздо дороже. А вот с недорогими позициями эта разница уже будет не столь очевидна и, кстати, именно здесь кроется причина неудач в формате FairPrice. Ведь если вы возьмёте блюдо с низкой себестоимостью и прибавите к нему те же 132 рубля гости быстро это просчитают. Когда вы заявляете им цену как себестоимость, они не вникают, что вы закладываете в это понятие зарплаты, аренду, амортизацию и прочие расходы, они считают только стоимость продуктов. И разумеется, решат, что вы их обманули. И именно поэтому, кстати, формат FairPrice не всегда успешен в регионах, где цены блюд в ресторанах и так не высокие. Другая причина неудач - в неправильной оценке гостей этого формата самими рестораторами. Концепция FairPrice - это не про дешевизну и экономию на всём, включая интерьер и сервис, в таком ресторане атмосфере должно уделяться не меньше внимания, чем в традиционных концепциях. Но давайте двигаться дальше.

Мы отталкивались от существующего гостепотока и глубины чека. Если со сменой формата гостепоток и продажи блюд вырастут, а постоянные расходы при этом не изменятся, мы будем помимо входных получать дополнительную прибыль уже от продажи блюд и напитков. Или можем выбрать другой вариант - ещё больше снизить маржинальную наценку, сделав цены ещё привлекательнее. Но в сбалансированной фин.модели чаще всего этого не происходит, потому что с ростом трафика и продаж постоянные расходы тоже вырастают.

Что касается цены входного билета, то здесь есть разные формулы расчёта. Самый простой - это процент от получаемого среднего чека. Это удобно и в том случае, если у вас чек меняется по дням недели и времени - в обед он один, вечером другой - ведь никто вам не запрещает ставить разные цены входных. Если в дальнейшем средний чек вырастет, входные тоже можно повысить. В нашем примере для покрытия аренды и сохранения той же прибыли расчетная стоимость входа составила 200 рублей, что согласитесь, вполне приемлемо. Кстати, у нашего существующего клиента, работающего в таком формате, входные проходят через ИП на 6%, а операционная деятельность на юр.лице на упрощёнке доходы минус расходы и это позволяет ему дополнительно экономить на налогах.

Как видите, никакой загадки в этом формате нет, всё достаточно просто. Да, финансовая модель FairPrice отличается от традиционной и в ней тоже есть риски. Но при удачном исполнении она может существенно оттянуть гостей у существующих ресторанов, причём гостей платежеспособных. Сила этой концепции - в маркетинге, в понимании человеческой психологии.

Если вам понравился этот материал, ставьте лайк и делитесь им с друзьями. Если вы ещё не подписались на мой блог, сделайте это прямо сейчас, впереди у нас ещё много интересного.

74 подписчика

Подписаться

Добрый день, коллеги. Сегодня мы поговорим о ситуации, когда на бумаге прибыль есть, а реальных денег на счетах в кассе нет. Вы узнаете, где они растворяются и как можно это контролировать.

Не секрет, что многие собственники на открытие ресторана берут займы и кредиты, а также вытаскивают деньги из другого бизнеса в надежде их быстро вернуть обратно.

Поэтому ожидаемо, что владелец хочет забрать прибыль, которую видит в отчете о прибылях и убытках. И если ему говорят, что на самом деле денег нет, у него возникает нехорошее предчувствие и он задаёт резонный вопрос - "А где тогда мои деньги?"

Дочитайте этот материал до конца и вы не только сможете ответить на этот вопрос, но и узнаете несколько важных правил управления денежными потоками для предотвращения кассовых разрывов.

В предыдущем материале я писал, что нельзя вести учёт кассовым методом, считая расходы по их фактическим оплатам. Реальную прибыль даёт только метод начисления, учитывающий сам факт возникновения расходов, без учёта оплачены они сразу или нет. Поэтому отчет о прибылях и убытках, известный также как P&L, строится именно методом начисления.

Так вот чтобы разобраться, куда делись деньги, нужно чуть глубже понять саму логику построения этого отчета. Давайте быстро по нему пробежимся и начнём с продаж.

С обывательской точки зрения доход – это всё что попало в кассу, хотя на самом деле это не так. Например, если вам внесли предоплату за банкет – то это не является доходом, то есть выручкой от продаж. На этом, кстати, многие обожглись, когда в пандемию потратили авансы за банкеты и потом громко возмущались, когда гости начали требовать эти авансы обратно. Так вот, в отчёте P&L предоплата превратится в продажу, только когда вы реально проведёте банкет, а пока это кредиторская задолженность, только не поставщику, а гостю. А теперь представьте обратную ситуацию - вы провели банкет, за который вам должны заплатить позже по выставленному счёту. Вся сумма от продаж этого банкета в отчет попадёт, даже если фактически деньги за него еще не поступили.

Теперь о расходах. Главное, что нужно понимать - в отчёт P&L не попадают погашения долгов. Например, если вы начислили зарплату 200 тысяч, а реально выплатили 250, потому что 50 тысяч у вас был долг с прошлого месяца, в отчёт P&L попадут именно начисленные 200 тысяч.

Фудкостом в отчёте считаются продукты, ушедшие в производство, а не то сколько поступило на склад. Например, если за месяц у вас ушло продуктов на 300 тысяч, а поступило на 400 тысяч, в отчёте P&L в статье фудкост будет именно 300 тысяч, а разница в 100 тысяч легла в товарный остаток. Вы можете сейчас сказать – ну и что, надо просто закупать продуктов столько же, сколько тратишь. В этом случае товарный остаток должен быть постоянным из месяца в месяц, но на практике так не бывает. Во-первых, запасы должны быть пропорциональны расходу. Например, у нашего клиента продажи в феврале и июле отличаются в четыре раза – он просто не может работать с одним и тем же складским остатком, летом ему нужно будет его увеличивать. Второй момент – вам могут предложить большую партию продукта по очень хорошей цене и вам выгодно будет его купить. Да, сейчас вы потратите сразу деньги, но зато на несколько месяцев снизите фудкост. При этом ещё раз говорю – в отчёте P&L вы эту покупку не увидите.

Теперь о расчёте самого фудкоста. Система его считает по внесенным в базу калькуляциям, которые пересчитываются по закупочным ценам. Это так называемый идеальный фудкост. Как вы понимаете показатель этот напрямую зависит от точности самих калькуляций и своевременности внесения накладных от поставщиков. Если вы не делаете инвентаризаций или делаете их неправильно, то фактический фудкост вы вообще не увидите, у вас будет только тот, что нарисовал вам бухгалтер-калькулятор. Если же у вас идеальный и фактический фудкост совпадают, то уверяю – это ещё бОльший повод насторожиться.

С остальными операционным расходами таких нюансов нет, главное, чтобы они своевременно учитывались. В моей практике был случай, когда бухгалтер за один год дважды вносила задним числом первичку, которая уводила ресторан в минус. Как потом выяснилось управляющий просил поставщиков придержать документы, чтобы получить бонус за финансовый результат.

Теперь о прибыли. Вычитаем из продаж операционные расходы и получаем операционную прибыль, которую все знают, как EBITDA. Если она положительная, значит ваших продаж хватает, чтобы оплатить расходы, которые к этим продажам привели. Если ЕБИТДА отрицательная, значит вы тратите больше чем зарабатываете, т.е. работаете не эффективно и ваш бизнес в таком виде не жизнеспособен. При этом ЕБИТДА ничего не говорит ни об окупаемости инвестиций, ни о том, хватит ли денег на покрытие взятых для бизнеса кредитов.

Чтобы получить чистую прибыль до налогов нам нужно вычесть последовательно проценты по кредитам и амортизацию. Почему они вычитаются из операционной прибыли? Да потому что эти начисления никак не связаны с работой ресторана, они не зависят ни от выручки, ни от других расходов. Но зато они сами существенно влияют на то, сколько налогов мы заплатим. Если у вас не 6% упрощёнка вы можете и проценты, и амортизацию включить в расходы и снизить налогооблагаемую базу, вплоть до минималки.

С тем как формируется отчет P&L мы разобрались, подведём промежуточный итог. Теперь вы знаете, что прибыль не учитывает погашение кредиторки и увеличение дебиторки, а также изменения в запасах на складе. Но это ещё не всё.

Раньше я сказал, что в расходах мы учитываем проценты по кредиту, а как же само тело кредита? Ведь часто оно больше, чем проценты. Так вот, проценты – это ваша плата за услугу пользования чужими деньгами, поэтому это и расход, который есть в отчёте. А само тело кредита – это то, что дано вам в пользование и это вы просто должны вернуть. Когда вы слышите, что какой-то бизнес не может обслуживать кредиты – это не обязательно значит, что он операционно убыточный. Это значит, что у него нет денег выплачивать помимо процентов тело кредита.

И раз уж мы заговорили о выплатах привлеченных в бизнес денег, давайте рассмотрим понятие финансовой деятельности ресторана. Сделать мы это сможем только при условии, что бизнес отделён от собственников и это очень важно. Теперь мы можем представить внесение денег учредителем, как привлечение рестораном финансирования с условием возврата. Другими словами, собственник даёт своему бизнесу деньги в долг, а у предприятия появляется обязательство их вернуть, желательно с процентами. С этой позиции для бизнеса нет большой разницы, кто ему даёт деньги – банк или сам собственник, иногда с банком даже проще. В любом случае, приток денег в бизнес в форме уставного капитала, займов, кредитов и последующий их возврат, в том числе в виде дивидендов – это как раз и есть финансовая деятельность ресторана. Как вы понимаете, в отчёте P&L все эти поступления и выплаты вы не увидите.

Далее, деньги, которые бизнес привлек он вкладывает в своё развитие – приобретает оборудование, помещения, заказывает проект, делает капитальный ремонт, а если денег у ресторана много и они лежат без дела – он может покупать и продавать ценные бумаги, приобретать другие бизнесы и выдавать займы под проценты. То есть вести себя как инвестор, поэтому такая его деятельность называется инвестиционной. И опять же, как вы понимаете, в отчёте P&L об этом ни строчки.

Теперь уже можно сделать итоговый вывод – куда делись деньги, если по отчету прибыль есть, а в по факту её нет. В операционной деятельности смотрите погашение кредиторки и увеличение дебиторки, изменение запасов и расчёты с подотчетными лицами. В инвестиционной - приобретение имущества и затраты на капитальный ремонт, в финансовой - выплаты тела кредитов, погашение займов и дивиденды учредителям. Где вы можете это увидеть? В отчете движения денежных средств и бухгалтерском балансе. Другой вариант – просто вести таблицу, которую я показывал в предыдущем видео.

Теперь, как и обещал, несколько советов, как избежать кассовых разрывов. Первый, не рассматривайте авансы покупателей как выручку от продаж, второй – формируйте резервы, как на ремонт, так и на покупку оборудования взамен выбывшего, третий – кроме бюджета доходов и расходов составляйте бюджет движения денежных средств, другими словами планируйте не только расходы, связанные с текущей работой ресторана, но и выплаты, связанные с погашением долгов, отчислениями в резервные фонды, поступления и выплаты по финансовой и инвестиционной деятельности.

В заключение хочу сказать – управление деньгами – это, пожалуй, главное в бизнесе. Масса ресторанов разорилось не из-за того, что они были операционно убыточны или неэффективны, а потому что их управляющие и владельцы просто не умели распределять денежные потоки. Скажу даже больше - профессиональных финансистов вообще мало интересует P&L, отчет о движении денежных средств для них главный и именно по нему они оценивают стоимость бизнеса, доходность инвестиций и риски. В большом курсе, который пройдет в марте, мы с участниками этим тоже будем заниматься.

Если вам понравился этот материал, ставьте лайк и делитесь им со своими коллегами. Не забывайте подписаться на канал, если вы этого ещё не сделали, впереди у нас много интересного и полезного!

74 подписчика

Подписаться

Сегодня мы поговорим о финансовом учёте в ресторане. Вы узнаете простой вариант, который можно внедрить за один день и это не потребует от вас дополнительных вложений.

Считается, что все задачи учёта решаются системами автоматизации. Но проводя финансовые аудиты я вижу, что часто данные в этих системах некорректные и ими нельзя пользоваться. Причины могут быть как в неправильных настройках, так и банально в том, что документы не вовремя или ошибочно вносятся. Кстати, часто управляющие и собственники это понимают и вообще не доверяют отчётам, предпочитая действовать интуитивно.

Чтобы этого не происходило, нужно сделать учёт простым в настройке, с защитой от ошибок и главное своевременным, чтобы видеть возникающие проблемы день в день, а не когда бухгалтер сведёт данные в конце месяца.

Дочитайте этот материал до конца, примените информацию из него и вы сможете быстро, буквально за один день, поставить финансы своего ресторана под контроль.

------

Но для начала представим достаточно типичную ситуацию, которую я знаю не понаслышке. У меня есть ресторан в котором я часть расходов оплачиваю сразу, а часть с отсрочкой – мне её дают поставщики, персоналу я выплачиваю два раза в месяц и так далее. В кассе и на расчётом счете у меня деньги всегда есть, на складе лежат продукты и всё это создаёт чувство уверенности в завтрашнем дне. Настолько, что я даже позволяю вытащить немного денег из бизнеса на личные нужды и новый проект.

Конечно, периодически у меня возникает нехватка налички, когда несколько платежей приходятся на один день, но я просто прошу кого-то из поставщиков или персонала подождать. Также иногда мне нужно накопить большую сумму, например, за аренду и опять же я ставлю некоторые платежи на стоп и коплю деньги. Ну и конечно, иногда возникают незапланированные траты – то оборудование сломается, то всплывет какой-то старый долг, то ещё что-нибудь. При этом у меня всё равно есть ежедневная потребность в наличных деньгах, потому что быстрооборачиваемые свежие продукты я покупаю на рынке без отсрочек.

Поставщикам, которых я постоянно двигаю с оплатами, такая ситуация не нравится – кто-то вообще перестаёт мне отгружать товар, требуя сначала погасить все долги, другие соглашаются отгружать при оплате сразу и при этом я должен закрывать накопленную задолженность по графику. То есть теперь наличных денег мне нужно ещё больше, я ежедневно лавирую между персоналом и поставщиками, решая кому сегодня заплатить и сколько, а кого опять просить подождать. Хорошо, если у меня есть инвестор, готовый подкинуть денег. Или другой бизнес, откуда их можно взять. А если нет?

Наверное вы думаете, что в описанной ситуации мой ресторан убыточный, но вы сильно ошибаетесь. Давайте разберёмся в чем причины и как их можно устранить.

Первая, и наиболее частая - учет ведётся кассовым методом. Другими словами расходом считаются оплаты, а не сам факт возникновения обязательства оплатить. Например, сотрудник у вас отработал смену и вы уже ему должны, даже если реально этот долг оплатите в следующем месяце. Или поставщик вам привез товар с отсрочкой - и вы приняв этот товар уже должны за него заплатить. И так далее…

Правильный путь - вы должны разорвать у себя в голове связь между начислением расходов и реальными выплатами по ним. Посмотрите на картинку, это реальный пример - вы видите, что начисленная заработная плата больше выплаченной на 102 824 рубля, и эта разница повисла долгом, то есть попала в кредиторскую задолженность.

По другим статьям ситуация может быть прямо противоположная. Сейчас вы видите, что по расходам на полиграфию выплаты наоборот превышают начисление, а это значит что либо был погашен долг за предыдущие периоды, либо внесена за что-то предоплата.

Чтобы это понять давайте добавим столбцы входящей кредиторки на начало месяца и текущей, теперь картина стала более прозрачной и мы можем сразу видеть не только за что ушли деньги, но и спланировать погашение долгов и внесение предоплат.

Вы можете сказать – ну долг, ну что такого, в следующем месяце оплачу. И здесь мы подходим ко второй причине возможных проблем - это нецелевой отток денежных средств. Чаще всего он происходит от незнания реального финансового положения ресторана, какая точно у него прибыль и текущая долговая нагрузка. Ведь как по факту происходит - управляющий или собственник видят остаток в кассе и на расчетном счете, примерно прикидывают кредиторку и ближайшие выплаты и принимают решение взять часть этих денег на свои нужды. Или потратить, например, на покупку нового оборудования. А может вообще вложить в новый проект.

Но остаток денег на счетах не имеет ничего общего с реальной прибылью ресторана. Более того, простой расчёт точки безубыточности показывает, что владельцам нужно не забирать, а наоборот докладывать в бизнес. О расчёте точки безубыточности у меня есть отдельное видео, ссылка на него в этом углу, я не буду сейчас на этом останавливаться. Хочу лишь отметить, что точка безубыточности меняется ежедневно в зависимости от возникающих расходов, по мере их возникновения. И размер точки безубыточности зависит не только от количества самих расходов, но и от процента переменных расходов, например, того же фудкоста.

Поэтому, принимая решение об изъятии денег из бизнеса хорошо бы видеть точку безубыточности на текущую дату и сравнивать её с текущими продажами. Если они ниже и нет накопленной финансовой подушки на покрытие кредиторки, то вытаскивать деньги на личные нужды, инвестиции и даже погашение старых долгов – это затягивание петли на шее.

Давайте теперь я расскажу о простом и я бы даже сказал примитивном способе быстро и просто поставить финансы под контроль, делать мы это будем в бесплатном экселе. Сначала мы перечисляем статьи доходов и расходов, прямо как в отчете о прибылях и убытках. В моём примере я выбираю их из заранее составленного плана счетов, но это не обязательно. Я делаю статьи очень детальными, чтобы с одной стороны сразу с листа видеть куда деньги уходят. Например, я могу сразу понять, сколько у меня затрат на развоз персонала, сколько я потратил на кухонный инвентарь, покупку декора в зал, одноразовую посуду и так далее. Такая детализация очень помогает в анализе – не переплачиваю ли я где-то и при последующем планировании и бюджетировании.

К перечню статей я добавляю колонку с их текущими показателями методом начисления, причем как в рублях, так и сразу в процентах от продаж. Это позволяет мне контролировать переменные расходы, потому что для них важен не абсолютный рублёвый показатель, а именно процентный к выручке. Например, закуп продуктов, скидки или затраты на персонал. Данные в этой колонке будут меняться ежедневно, по мере возникновения расходов, то есть я буду видеть оперативный отчет о расходах и прибыли на текущую дату. Вверху я сразу же прописываю формулу расчёта точки безубыточности. Это позволяет мне сравнивать с ней текущие продажи и если они ниже, то я понимаю какой выручки мне не хватает на текущий момент до выхода в плюс.

Теперь добавим ещё колонку, в которой у нас будут отражаться выплаты по этим статьям. Как мы уже знаем разница между начислениями и реальными выплатами влияет на долговую нагрузку – кредиторскую задолженность. Выносим её в третью колонку.

Здесь у нас есть показатель входящей кредиторки по каждой статье, её изменение и исходящий текущий остаток. То есть мы можем видеть долги по статьям в отдельности и по всей операционной деятельности сразу. Теперь о том, как данные в эти колонки попадают.

Для этого есть два листа - на первом мы фиксируем расходы методом начисления, то есть сам факт их возникновения.

На втором мы отражаем движение денежных средств, то есть реальные поступления и выплаты.

Данные вносятся ежедневно, я делал это утром до открытия ресторана, вносил их за предыдущий день. Часть данных, например, размер выручки, скидки, начисленная зарплата и так далее, брал из системы учёта, другую часть - из первичных документов - актов, накладных, выписок.

Если таблицу ведёт управляющий или другой сотрудник, а её может вести любой, каждая цифра в таблице должна быть подтверждена прикрепленным сканом или фотографией документа. Они выкладываются на облако, а в примечании к ячейке ставится ссылка. Это с одной стороны дисциплинирует персонал, он понимает, что за ним есть контроль, а с другой стороны кратно этот контроль облегчает - вам уже не нужно дёргать сотрудника по той или иной цифре - вы сразу видите откуда она взялась. Другой плюс такого подхода – вы всегда сможете восстановить учёт при форс-мажорах. Я встречался с такими случаями у клиентов – выходили из строя жёсткие диски, бухгалтера не отдавали базы, один раз даже был пожар.

На листах все доходы и расходы суммируются и накопительным итогом выводятся в начало таблицы, откуда забираются на главную. Лист с движением денежных средств ведётся аналогично, хотя сама таблица немного отличается. Во-первых, в неё добавлены дополнительные блоки по статьям инвестиционной и финансовой деятельности. Ведь нам нужно видеть движение денег связанных не только с операционной работой ресторана, а и с поступлениями и выплатами учредителям, приобретением оборудования, авансами и подотчетными лицами, оплатой кредитов, займами и так далее. В результате мы всегда можем понять откуда появился и куда ушел каждый рубль в ресторане.

Второе отличие листа ДДС - это шапка таблицы, где мы видим сколько у нас всего денег, сколько из них на расчётом счете и в кассе, а сколько еще находятся в пути, например, банк их ещё не зачислил за эквайринг, или агрегатор доставки еще не перевел на наш счёт. Также эта шапка позволяет проверить корректность внесённых данных.

Если всё верно - реальный остаток наличных и по банковской выписке должен сойтись рубль в рубль. Если же они не совпадают, значит где-то какой-то платеж или поступление денег затерялись и нужно разобраться.

Хочу пару слов сказать об этом показателе, я его назвал его входящий cash-flow, хотя это не совсем корректно.

Так вот, мы можем сравнить его с размером текущей кредиторки и сразу поймем хватит ли нам существующих денег, чтобы её закрыть? Обратите внимание, здесь мы видим те деньги, которыми реально располагаем, включая деньги в пути. Конечно, не обязательно держать остаток денежных средств на счете равным всей кредиторке, это просто не рационально, но у соотношения этих показателей есть критичный уровень, говорящий о плохом финансовом состоянии ресторана. На курсе по управлению финансами мы детально разбираем ликвидность, от чего она зависит и участники для себя индивидуально рассчитывают размеры допустимой для себя долговой нагрузки.

Теперь о том, в чём плюсы такой таблицы и почему её можно внедрить за один день?

Во-первых, она не требует никаких дополнительных программ, эксель есть у каждого, более того многие ведут эту таблицу в гугл-облаке.

Во-вторых, в таблице нет никаких сложных формул и макросов, только элементарные, знакомые каждому, кто хоть раз открывал эксель.

В третьих, чтобы начать её вести вам не обязательно знать все ваши статьи расходов. Можно вообще начать с пустой таблицы и вносить статьи по мере их появления. И да, вам не нужно ждать начала месяца - таблицу можно вести сразу, с любого дня, и чем раньше вы это начнете, тем лучше.

В четвертых - таблица очень наглядная, в привычном всем формате отчета P&L. Вы сможете видеть доходы и расходы детально по каждой статье, а если добавите еще колонку с бюджетом, то будете еще и видеть отклонения от плана, причем опять же детализированно – где возник перерасход, где незапланированные траты, выполняется ли план по выручке и так далее…

В пятых, и это очень круто, вы можете настроить формат ячеек и они сами будут сигнализировать о возможных проблемах. Например, мы заложили плановые расходы на персонал в 22% от выручки, допустимый перерасход у нас 23,5%, а выше уже совсем критично. Мы можем настроить ячейку так, что она в диапазоне от 22 до 23,5 поменяет цвет шрифта, а при превышении станет красной.

Ну и в шестых, и я считаю это самым важным - вы утром внесли данные и сразу видите финансовое здоровье своего ресторана. Не когда вам бухгалтер сведёт отчеты, а сразу, на текущую дату. Вы видите, в плюс или минус вы отработали текущий день и как идёте с начала месяца, держатся ли в нормативах расходы, не было ли перезакупа, выросла или уменьшилась кредиторка и по каким статьям, хватает ли у вас денег, чтобы её закрыть, если текущие продажи ниже точки безубыточности, то какой дефицит продаж и так далее.

Это позволяет вам принимать управленческие решения основываясь на реальных цифрах, а не интуиции. Например, вы видите, что продажи ниже плановых и у вас слишком высокие расходы на персонал. Вы можете пересмотреть мастер-график по сотрудникам или подумать какие другие статьи расходов можно сократить. Другой пример - вы увидели, что прошел слишком большой закуп продуктов и можете принять решение что с ними делать. Например, вы можете их оставить, понимая, что быстро их продадите, или наоборот, вернёте часть обратно поставщику, чтобы не раздувать товарный остаток и увеличивать кредиторку. Главное, вы это видите вовремя, а не тогда, когда вам принесут отчёты за неделю или месяц. И тратите вы на это всего полчаса в день, а иногда и меньше.

В заключении хочу сказать, что часто решения могут быть простыми и бесплатными. Да, возможно профессиональному финансисту эта таблица покажется через чур примитивной, к тому же она не такая красивая, как интерфейсы систем автоматизации. Но для меня всегда главными были скорость внедрения и результат. Можно ли получить такой же в Айко или 1С? Конечно, и мы этим тоже занимаемся и настраиваем в них учёт. Но стоит это дорого, нужно привлекать программистов, а само внедрение занимает несколько месяцев. При этом ничто вам не мешает вести эту или подобную таблицу и параллельно заниматься настройкой программы. Но у вас хотя бы будут прозрачные показатели, на которые можно опираться в работе и анализировать.

Если вам понравился этот материал - ставьте лайк и делитесь им с друзьями. Буду рад вашим комментариям. Не забудьте подписаться, если вы ещё не подписаны. Впереди у нас ещё много интересного.

74 подписчика

Подписаться

Сегодня мы поговорим о планировании потребности в персонале. Вы узнаете простой способ, который позволит вам сократить расходы на оплату труда и повысить лояльность сотрудников.

В общих расходах ресторана доля затрат на персонал достигает 40%. При этом часто сотрудники или сидят без дела, получая зарплату или находятся в "запаре", ничего не успевая

Чтобы этого не происходило, чтобы ресторан работал без сбоев мало обучить людей и платить им хорошую зарплату, нужно составить правильный график выхода в смены, соответствующий загрузке.

Примените информацию из этой статьи и вы улучшите свой сервис, сократите расходы на оплату труда и снизите количество ошибок.

В проектах я постоянно сталкиваюсь с неэффективным планированием работы. Менеджер или су-шеф часто просто копируют график с прошлого месяца, в редких случаях корректируя его, если смена не справлялась.

Чем плох такой подход? Во-первых, есть зависимость от желания самого менеджера, захочет вносить изменения в график или нет? Во-вторых, эти изменения будут основаны на сделанных ошибках, а задача стоит, эти ошибки предотвратить, ну и в-третьих - если менеджеры работают посменно и между ними нет постоянного обмена информацией, то графики будут просто копироваться без изменений. Та же ситуация, если менеджер, отвечающий за график, увольняется и на его смену приходит новый человек.

В результате персонал либо сидит без дела, но при этом получает зарплату, либо рабочих рук не хватает и сотрудники не успевают. Но проблема не только в медленном сервисе и задержке с отдачей блюд. Отсутствием занятости, равно как и работой на износ, недовольны сам персонал. Исследователи мотивации, тот же Фредерик Херцберг, уже доказали, что люди любят работать, если создать им хорошие условия и платить справедливую зарплату. Хорошие профессиональные сотрудники - это не лентяи, они любят работать, а не сидеть без дела, даже если вы им за это платите. По моему опыту ничто так не разлагает персонал, как безделье. Если у вас другой опыт - напишите в комментариях.

В своём первом ресторане я видел и понимал эту проблему, но не знал как к ней подступиться. Лишь позже я узнал, что планирование потребности в персонале – это довольно простой процесс, причём его можно делать вручную, а можно автоматизировать. Про программные продукты я рассказывать не буду, пусть об этом говорят сами автоматизаторы, я же покажу на конкретном примере, как это можно сделать с использованием ручки, бумаги и, при желании, экселя.

Начнем мы с того, что определимся – для каких конкретных сотрудников мы будем составлять график? Потому что весь персонал ресторана можно разделить на две группы. В первую попадают сотрудники, численность которых напрямую зависит от размера продаж, во вторую - сотрудники, которые получают постоянную, фиксированную ставку. Причем я сейчас говорю не о почасовом или посменном начислении зарплаты.

Чтобы было понятнее - в первую категорию у нас попадают, например, официанты - их количество в зале напрямую связано с количеством гостей. Или линейные повара и бармены - чем больше заказов нужно приготовить в единицу времени, тем их нужно больше. А вот менеджер зала обычно в смене один, равно как и су-шеф – то есть их количество никак не связано с тем, полный зал гостей или нет. Хотя зарплата менеджерам и су-шефам также может начисляться по часам, а не за смену. Или другой пример – бухгалтерия. Они получают фиксированную месячную ставку, которая тоже не зависит от объёма продаж. В этом видео я расскажу о планировании потребности в официантах, их количество зависит от потока гостей, а в одном из следующих видео – о планировании производственного персонала, там зависимость от потока заказов и выработки.

Итак, официанты и бассеры, то есть помощники официантов. Допустим мы взяли статистику по количеству гостей за неделю и получили вот такой график.

Статистика по гостепотоку и оборачиваемости столов за неделю

Но если мы возьмем данные по часам, то увидим, что загруженность неравномерная. Сначала у нас стабильный ланч, затем мёртвые часы и достаточно активная вечерняя посадка.

Статистика по гостепотоку и оборачиваемости столов за неделю по часам

Причём в пятницу только по ней идёт всплеск, ланч не отличается от других будней.

Это мы видим из почасовой статистики в разрезе каждого рабочего дня. Такие данные можно взять из системы автоматизации, главное, чтобы официанты правильно забивали количество гостей. Если вы им не доверяете, можете проверить это, считая вручную уходящих гостей. Например у себя я использовал бланк, взятый в Национальной Ресторанной Ассоциации (NRA).

Ручной учёт гостей по часам

В поле временной период записывается отрезок времени, по количеству гостей проставляются вот такие черточки – четыре вертикальных, пятая их перечеркивает. Каждый час начинается новый отсчет. Удобство бланка в простоте внесения информации и скорости - ячейки с перечеркнутыми палочками - это пятёрки, полностью заполненная строчка - это двадцать. Другое удобство - это то, что можно делать пометки о том, что влияло на посещаемость. Например, дождь или дорожные работы.

При этом я совсем не призываю вас отказываться от автоматизации и делать всё вручную. Я лишь демонстрирую вам, что можно считать гостей с листком бумаги и авторучкой. И делал я это, чтобы сравнить данные из системы учёта и фактические и выявить в какие часы и по каким причинам они отклонялись.

Когда есть данные за месяц, мы можем вывести медиану гостевого потока отдельно для каждого дня недели. Нам нужен не средний показатель, а именно медиана. Для её определения в экселе есть соответствующая функция. Вот посмотрите, для понедельника у нас получился вот такой график, в котором есть минимальные показатели, максимальные и в середине оранжевая линия – это как раз и есть медиана.

Медианный показатель гостепотока и оборачиваемости столов за четыре недели

Следующим шагом нужно определить, сколько гостей одновременно может обслуживать один официант. Это эмпирический показатель, он зависит от квалификации сотрудников, количества гостей за столом, опять же есть разница ланч это или вечерняя посадка. Точно его рассчитать всё равно нельзя, но нам нужно от чего-то отталкиваться.

Допустим мы решили, что у нас все официанты одинаковой квалификации и в час каждый из них может обслужить максимум 20 человек. Давайте теперь возьмём медианные значения пятницы и рассчитаем потребность в официантах для каждого часа. Обратите внимание, что хоть ресторан открывается в полдень, а закрывается в 11 вечера, мы добавляем по одному часу в начале и конце для подготовки к открытию и закрытию двумя официантами.

Расчет потребности в официантах по часам

Что мы видим? Неоднородную потребность - где-то нам нужен один официант, где-то два, а с 7 до 11 вечера – уже три. Сколько нужно вывести в этот день официантов? Мой ответ - четырёх.

Официант 1 у меня бы работал с открытия до 17 часов, то есть шестичасовую смену:

Официант 2 также работал бы с открытия до 15 часов, и потом вышел бы в 7 вечера и работал до закрытия, но не оставался на уборку, у него и так получилась самая длительная смена 8 часов:

Официанты 3 и 4 вышли бы в вечернюю смену, в 17 часов и работали до закрытия с последующей уборкой, их смена по 7 часов:

В результате у меня получился вот такой график. Из шести официантов в штате ресторана у меня два отдыхают, а четыре выходят в две смены.

График выхода официантов

И сейчас я хочу сказать очень важную вещь, о которой еще десять лет назад даже не задумывался. Ведь не случайно люди бились за 8 часовой рабочий день. Потому что это действительно то время, после которого человек успевает восстановиться. И 40-часовая рабочая неделя тоже не случайна – потому что соблюдается баланс между работой и личной жизнью. Тогда я этого не знал и у меня люди работали на износ, двенадцатичасовыми сменами в графике 3 через 3, а иногда и больше.

Но в последующих ресторанах мы уже сделали пятидневную рабочую неделю с нормальным графиком, причём как для сервисного персонала, так и производственного.

И я уже никогда не шёл на поводу у сотрудников, просивших ставить их в график, как они привыкли, длинными сменами – потому что видел, как страдает качество от элементарной усталости, плюс люди быстрее выгорают, совершают ошибки, травмируются.

Моя задача - выводить персонал тогда, когда он мне реально нужен, но давая за месяц наработать то же количество рабочих часов. В деньгах люди не потеряют, зато они меньше устанут и у них будет время на личную жизнь, семью. Хотя сразу скажу – люди разные, есть те, кто отказывается.

Если вам понравилось - ставьте лайк и делитесь этим материалом со своими коллегами. Не забывайте подписаться на канал, если вы этого ещё не сделали, впереди у нас много интересного и полезного!

Сегодня мы поговорим о стандартах и процессах в ресторане. Любой мечтает, чтобы его бизнес работал как часы, со стабильным сервисом, качеством блюд и напитков. Чтобы эта мечта стала реальностью нужны три компонента, которые друг без друга не работают. Примените информацию из этой статьи и вы не только снизите количество ошибок, но и обеспечите гостям постоянный и стабильно хороший опыт, который они захотят повторить.

Начнём с самого начала, а именно с самого термина управление. Я часто слышу - управляйте сервисом, управляйте продажами, управляйте себестоимостью и так далее. В Национальной Ресторанной Ассоциации мне сразу сказали - управление - это в первую очередь контроль, но не за событиями или показателями, а за персоналом. Если гостей не встречают на входе – это делают конкретные хостес или официант, долго готовят на кухне или ошибаются при вводе заказа тоже вполне конкретные сотрудники. Любая ошибка - это результат неверного действия или бездействия персонала. Контроль же направлен на то, чтобы это предотвратить. Заметьте, я говорю не исправить ошибку, хотя это тоже важно, а именно предотвратить.

Практически в каждом проекте, с которым я работаю, так или иначе поднимается вопрос стандартов. У кого-то они вообще отсутствуют и персонал работает так, как хочет, у других стандарты есть, но они не соблюдаются, у третьих вроде соблюдаются, но только пока руководитель на месте, стоит ему уехать, например, в отпуск, как всё тут же рушится. В результате ресторатор либо превращается в раба и вынужден жить на работе, либо второй вариант - он мирится с ошибками персонала, оправдывая их пресловутым человеческим фактором.

Но ведь на рынке есть рестораны в которых всё хорошо и мы уверены, что каждый раз получим тот результат на который рассчитываем. Если дело в стандартах, то почему их копирование не даёт результата? В чём секрет и есть ли он? Давайте разбираться.

Ведь в чём преимущества сети или франшизы? Если у вас один ресторан, вы постепенно учитесь на своих ошибках, каждый раз предпринимая действия, чтобы они не повторились. Если у вас сеть, вы аккумулируете возникающие в разных заведениях ошибки, анализируете их причины и вносите изменения в работу сразу всей сети - этакая быстрая отладка. Причём этот процесс никогда не останавливается. Как результат количество сбоев уменьшается и бизнес работает намного стабильнее.

При этом контроль - это не слежка за сотрудниками, задача контроля - не дать им возможности сделать ошибку, предотвратить её. И для постановки такого контроля есть четыре последовательных шага.

На первом - вы устанавливаете стандарты и процессы, какими они должны быть. Не как их видят сотрудники у себя в голове, не как они привыкли работать. А какими они должны быть в вашем конкретном ресторане. Сразу скажу, что я не верю в готовые стандарты и бизнес-процессы, которые можно скачать из интернета. Каждый ресторан уникален, у него свои условия работы, своя логика процессов, квалификация сотрудников в конце концов. То, что взятые со стороны стандарты не работают часто можно объяснить тем, что они просто не подходят ресторану. На бумаге они выглядят красиво, а на деле их выполнить просто невозможно. Причём я говорю именно о стандартах, а не о знаниях и практиках работы - мы об этом ещё поговорим далее.

На втором шаге вы обучаете сотрудников работать по вашим стандартам и процессам. Не даёте их просто прочитать, а именно обучаете. И не один раз в самом начале, а делаете это регулярно.

На третьем шаге вы устанавливаете инструменты контроля за выполнением стандартов, чтобы во-первых не дать сотруднику от них отклониться, а во-вторых, выявлять тех, кто делает это сознательно. С одной стороны это разного рода памятки, чек-листы и журналы контроля, с другой - это оборудование, инвентарь и программное обеспечение. Например, если повар забыл или даже просто сомневается как готовить какое-то блюдо потому что он его давно не готовил у него должна быть возможность быстро получить информацию - для этого есть специальный альбом с описанной технологией.

Чтобы бармен соблюдал пропорцию ингредиентов в напитках у него должен быть калиброванный джиггер или мерник. Чтобы сотрудники делали заказы на закуп по технологии, описанной в этом видео по ссылке у них должны быть весы и лист непрерывной инвентаризации.

Если вы их обучите, но всем этим не обеспечите, то напрасно ожидать соблюдения каких-то стандартов.

Ну и наконец, на четвёртом шаге вы анализируете причины отклонений от стандартов и меняете их, чтобы предотвратить ошибки в будущем. Иногда причиной становится изменение входящих условий, например, у вас есть стандарт качества продукта и его цена, а поставщик либо перестал этот продукт возить, либо задрал на него цену так, что вы вынуждены отказаться.

Бывает, что стандарт сразу был невыполнимым, например тайминг отдачи закусок установили 7 минут, а при полной посадке кухня не справляется и отдаёт минимум через 20 минут. Причины задержки могут быть разными - от раздутого меню, до требования работать без заготовок, только из под ножа. В этом случае либо меняется стандарт, либо вносятся изменения в работу - сокращается меню, меняется технология, докупается оборудование.

Третий вариант причин - это ошибки персонала, не обязательно сделанные специально. Например, при заказе выясняется что у поставщика длительный перебой с продуктом, у других поставщиков его тоже нет. На остатках на складе этого продукта мало и шеф-повар срочно внёс изменения в ряд блюд, заменив этот ингредиент другим. При этом в лист нормативов закупа изменения внесены не были, т.к. калькулятор не предоставил данные по планируемому расходу. В результате закупщик закупил сырья меньше и пять популярных маржинальных блюд в меню встали в стоп-лист вечером в пятницу и на все выходные. Что бы вы сделали, чтобы подобная ситуация в будущем не повторилась? Напишите в комментариях и правильные ответы я отмечу.

Как вы уже поняли стандарты нужны не сами по себе, а для сравнения ожидания и реальности. Мы ожидаем, что персонал будет приходить вовремя и для нас это за час до открытия ресторана. Сотрудник, пришедший пять минут до открытия тоже может считать, что он пришёл вовремя, потому что по его мнению он не опоздал. Вот чтобы не было такой неопределённости, чтобы у всех были чёткие однозначные критерии и нужны стандарты.

Они бывают количественными, то есть теми, которые можно измерить и выразить в цифрах и качественными. Например, тарелка супа имеет жесткий количественный стандарт - это выход супа в мл и для его контроля у нас есть калиброванный половник и весы. Но суп также имеет качественный стандарт - это подача и вкус. Первая задаётся стандартом сборки блюда и посудой, а для контроля у нас есть фотография готового результата, вкус определяется стандартом технологии приготовления и качеством сырья и заготовок - для этого есть бракераж.

Другой пример - номенклатура сырья. Она имеет количественный стандарт остатка на складе, его можно проверить пересчитав или взвесив, а также стандарт оборачиваемости, который можно рассчитать по результатам инвентаризаций. Но сырьё также имеет жесткие стандарты качества, проверяемые как при приёмке, так и при хранении во время инвентаризаций.

Наконец сотрудники тоже имеют количественные и качественные стандарты. Например, у официантов есть показатели скорости обслуживания, количества смен, продаж общих и на одного гостя и другие показатели, которые мы можем сравнивать. При этом у нас есть требования к тому, как они выглядят, на сколько гостеприимны, как общаются с гостями, описывают блюда и так далее.

Но даже если мы все стандарты опишем, не факт, что они будут соблюдаться. Потому что есть очень большая разница между тем, что мы хотим и тем, что по факту демонстрируют руководители подчиненным. Например, у ресторана может быть стандарт внешнего вида, а официант бегает растрёпанный в грязном фартуке и менеджер ничего с этим не делает. Или может быть стандарт подачи, но кухня его не соблюдает, а менеджер заставляет официанта нести "как приготовили", потому что гости уже давно ждут и на переделку нету времени.

Каждым таким действием руководитель транслирует сотрудникам, что стандарты - это не то, чему их учили, а то что у менеджера в голове. Более того, они делают вывод, что стандарты совершенно не обязательно выполнять.

И так происходит на всех уровнях, не только с рядовым персоналом. Собственник не требует соблюдения стандартов от управляющего и шефа, те позволяют нарушать стандарты менеджерам и су-шефам и далее по цепочке. То же происходит с бэк-офисом - ведь у них тоже есть свои процессы и стандарты, например, сроки подачи отчётности, планирование, соблюдение маркетингового календаря.

Очень частая причина нарушений - это отсутствие прописанных рутинных процессов. В примере с грязным фартуком - это банальная невозможность его поменять на чистый. Потому что нет стандарта их запаса на начало смены и регламента стирки - что, когда и кем стирается, кто следит за наличием стирального порошка и исправностью стиральной машины, кто вообще ответственный за состояние фартуков - не надо ли их менять? заказывать новые? не планируются эти затраты в бюджет на следующий месяц и так далее.

Правильно выстроенный бизнес полон ежедневной рутины, каждый день похож на предыдущий. Сотрудники знают чем они будут заниматься, когда придут на работу, любые происшествия - это не радость, а проблема, требующая анализа причин и ведущая к возможному изменению стандартов, процессов, обучения сотрудников. И именно в этом, выстраивании такой системы, постоянной ежедневной её отладке и состоит главная задача управленца. А не в том, чтобы следить за сотрудниками, постоянно затыкать дыры и решать ежедневно возникающие проблемы.

Если мы посмотрим на крупные быстрорастущие сети, то редко увидим в их главе бывших официантов или поваров, это скорее исключение. Чаще это экс-менеджеры крупных, в том числе западных компаний. Успех роста их бизнеса - в понимании важности стандартов и контроля, они знают как выстроить ответственность, умеют прописывать процессы так, чтобы бизнес работал системно и без ошибок.

Более того - часто они просто по-другому работать не умеют, хаос, присущий ресторанному бизнесу их раздражает. Причем сейчас я имею в виду не идейных вдохновителей, а людей стоящих во главе управляющих компаний – тех, кто отвечает за бесперебойную работу и эффективность, в том числе финансовую.

Теперь главный вопрос - что делать, с чего начать? Я всегда говорю - с главного бизнес-процесса, то есть того, что приносит деньги. В 99% случаев - это работа с гостями. От того, как будет выстроен этот процесс и какие здесь стандарты будет зависеть захотят ли они к нам вернуться. А ведь это главное, не правда ли?

Поэтому, начните с самого начала - от входа, как гостей встречают, кто встречает, какими словами, как презентуют меню, берут заказ, описывают блюда, сколько готовится заказ, как его выносят, допродают, есть ли комплименты, подходит ли к столу менеджер или управляющий, как рассчитывают и провожают гостей. Главная задача здесь - опыт гостя, который ему захотелось бы повторить.

У персонала в зале есть свои процессы и стандарты - они точно знают, кто встречает и кто подаёт меню, кто берёт заказ и кто рассчитывает. При этом они могут подменять друг друга, но точно знают в каких случаях. Например, официант и менеджер не бросаются оба сломя голову к вошедшему гостю, но при этом и нет ситуации, когда гостя вообще никто не встречает. В запару, когда все заняты, их может подменить управляющий и даже владелец. Но если он это делает, то у него тоже должен быть стандарт внешнего вида. У меня например, был для этого костюм, который всегда висел в кабинете, выглаженный и чистый.

Помимо стандартов для персонала, должны быть также стандарты для всех точек контакта. Скользкое крыльцо с разбитой плиткой на входе, тугая входная дверь, неприятные запахи в зале, грязный пол, потрепанное меню с заклеенными исправленными ценами, липкий стол, отсутствие специй, салфеток, зубочисток, грязный туалет, перегоревшие лампочки и так далее - всё, что может негативно влиять на опыт гостя должно быть учтено, внесено в чек-лист для проверки и назначены ответственные. Да, должен быть дежурный, проверяющий запас салфеток и составляющий заявку. Да, если у вас периодически перегорают лампочки, то должен быть их запас, за которым тоже нужно следить, если гости часто рассчитываются банковскими картами, то хорошо бы иметь запасной терминал на случай поломки или сбоя.

Определение стандартов, процессов для их соблюдения, обучение сотрудников работать по этим процессам и назначение ответственных - уже большая по объёму работа, но её никто кроме вас не сделает. Никакой эксперт со стороны. Чтобы стандарты и процессы работали их нужно пережить самому или, что даже лучше, привлечь к разработке своих же сотрудников. Во-первых, они сами оценят реалистичность их соблюдения и сразу скажут с чем будет проблема, во-вторых, это вовлечет их в процесс, они потом сами будут их контролировать и сообщать о сбоях.

Сложнее взаимодействие зала с кухней и здесь я использую концепцию внутреннего продукта. Представьте, что каждый сотрудник в ресторане выполняет работу, на которую его нанимает коллега и у этой работы должно быть определённое качество. Например, результатом работы официанта для повара будет правильно забитый заказ в систему, в свою очередь результатом работы повара для официанта будет приготовленное по этому заказу блюдо.

Если оно соответствует стандарту - по температуре, выходу и оформлению, официант это блюдо забирает и несёт гостю. Этим он даёт понять, что результат его устраивает и в этот момент ответственность за блюдо уже переходит к нему. Свериться со стандартом официанту просто - на раздаче есть фотографии стандарта с весом с тарелкой. Если он не уверен в выходе блюда – то ему просто достаточно поставить блюдо на весы и проверить. Если стандарт нарушен, но повар с этим не согласен - решение принимают менеджер и су-шеф.

Разумеется внутренними продуктами обмениваются не только официанты и повара. Чистый зал, готовый к открытию по стандарту - это продукт, который официанты и уборщица условно продают менеджеру и ставя отметку в чек-листе он его принимает и соглашается с тем, что стандарт соблюден. Су-шеф делает заявку заготовщику в специальном бланке - это тоже внутренний продукт, а выполнение этой заявки в требуемом количестве и качестве - это продукт, который заготовщик возвращает ему обратно. Данные по отработанным часам сотрудников - это продукт для бухгалтерии, а данные по начисленной зарплате - продукт бухгалтерии уже для управляющего.

Обмен такими условными продуктами - это и есть процессы. А требования к этим продуктам - стандарты. Знаете, какой простой способ отличить хорошее описание процесса от плохого? В нём нет обезличенных формировок, например "в конце смены формируется отчёт по продажам", там будет написано "менеджер в конце смены выгружает отчет по продажам в установленном формате (рис.5)", то есть всегда есть указание кто именно делает, когда и приведён пример результата.

Уверен, теперь вам стало немного понятнее, почему стандарты могут не соблюдаться, а бизнес-процессы нарушаться. Если у вас возникнут вопросы - пишите их в комментариях, я обязательно отвечу. Если статья вам понравилась - ставьте лайк и делитесь им с друзьями, а чтобы не пропустить новые статьи и видео - обязательно подпишитесь на мой канал. Впереди ещё много интересного. Удачи вам и успехов!

Сегодня мы поговорим об управлении запасами и что нужно сделать, чтобы не замораживать оборотные средства на складах. Вы узнаете, как перейти на заказы минимально возможными партиями, но так, чтобы их хватало и не было стоп-листов. Сейчас уже мало вкусно готовить и следить за сервисом, нужно разбираться в экономике и управлять затратами. Вкусные, но финансово неэффективные рестораны просто не выживут. Примените информацию из этой статьи и вы сможете снизить потери, сократите фудкост и увеличите свою прибыль.

Тема управления запасами очень важна и есть как минимум 6 причин, чтобы в ней детально разобраться

1. Грамотное управление запасами позволяет не замораживать лишние деньги в сырье на складе, особенно сейчас, когда их и так не хватает

2. Лишние запасы приводят к тому, что сырьё портится и списывается

3. Качество блюд из свежего сырья выше, поэтому лучше работать на небольших партиях

4. Но неумение их планировать приводит к тому, что объёма поставок не хватает или они приходят не вовремя. Это может приводить к стоп-листам

5. Или заказам у более дорогих поставщиков, что опять же увеличивает фудкост

6. Ну и наконец, правильное управление закупками позволяет оперативно отслеживать изменения цен и вовремя корректировать меню - изменять рецептуру, отпускные цены, менять сырьё или поставщиков

Для эффективной работы с запасами нам нужно несколько показателей:

- Объёмы реализации по каждой позиции по дням недели. Их мы можем взять из расширенной оборотно-сальдовой ведомости

- Сроки и условия хранения - Они указаны на упаковке

- Размер фасовки, так как многие товары заказываются только кратными упаковке. К тому же цены больших пачек в пересчете на единицу, например, килограмм, часто выгоднее мелких

- Размер минимальной партии – опять же зависит от упаковки и договоренности с поставщиком. Часто бывает, что размер минимальной партии не ограничивается, но бесплатная доставка осуществляется только от определённого объёма, некоторые это не учитывают.

Давайте начнем с анализа расширенной-оборотно сальдовой ведомости.

Расширенная оборотно-сальдовая ведомость

Нас интересуют вот эти столбцы:

- Наименование

- Остатки на начало в рублях и ед.измерения

- Приход по накладным

- Расход - он может быть расчётным по калькуляциям, в этом случае вы берёте столбцы расход.

- Или фактическим, по результатам инвентаризаций, вычисляемый по формуле COGS. Она учитывает все потери, излишки и недостачи, считая их за расход

Расширенная оборотно-сальдовая ведомость с расходом по COGS

Давайте теперь разберёмся с запасами. Мало кто знает, что их есть несколько видов.

Это страховой запас - то есть то количество продукта, которое должно подстраховать на случай непредвиденных ситуаций, например, у поставщика может сломаться машина и он не сможет привести заявку вовремя. Или у него самого может быть перебой с поставками и т.д. То есть страховой запас нужен на случай форс-мажора. Для его расчёта есть несколько формул, но на практике обычно берут 10-15% от среднего запаса.

Далее - это текущий запас, то есть тот, который нужно иметь на складе от поставки до поставки

Как мы понимаем это плюс-минус какой-то диапазон, от максимального заказа, когда к нам только поступила партия до минимального, когда мы уже практически всё израсходовали и у нас остался только страховой запас

В определённом месте этого диапазона есть точка заказа, в которой мы понимаем, что запас заканчивается и пора делать заявку поставщику.

По каждой позиции склада текущий запас и точка заказа нормируются и зависят от меню, структуры продаж, потерь и т.д., то есть от фактического расхода

Часто встречаю вопрос - а как текущий запас нормировать? Например связать его с выручкой или фудкостом? Ведь можно вычислить оборачиваемость запасов и привязаться к этому показателю? Давайте разбираться

Прежде всего нужно определиться с тем, как будет считаться оборачиваемость, потому что она зависит от среднего запаса. Стандартная формула, которую все используют для его расчёта - это взять остаток на начало месяца и конец месяца, сложить их и поделить на два.

Ну вот допустим у нас есть данные по говяжьей вырезке. Мы видим средний запас в 10,3кг и при условии, что расход за месяц у нас составляет 154,7кг коэффициент оборачиваемости такого среднего запаса составляет 15 за месяц, то есть каждые два дня.

Расчёт среднего запаса и оборачиваемости

Но давайте возьмём промежуточные данные по остаткам за три недели. Мы видим, что средний запас выше почти в три раза и коэффициент оборачиваемости уже не 15, а 3. То есть управляющий после инвентаризации сделал большой закуп, хранил его на складе и под конец месяца постепенно израсходовал. Плохо это или хорошо нужно разбираться в каждом отдельном таком случае и по каждой отдельной позиции, бывают ситуации, когда это выгодно. Я лишь хочу на этом примере показать, что можно играть показателями, подгоняя их например под выставленный KPI.

А вообще нормирование - это всегда хорошо, и вы можете, например, выставить предел максимального товарного запаса, привязав его к оборачиваемости или временному периоду. Например, чтобы в любой момент времени запасов хватало максимум на 10 дней работы. Это должен быть плавающий показатель, зависящий от реальных продаж и расхода продуктов, то есть нужны будут промежуточные инвентаризации для корректировки данных по формуле COGS. И опять же, не всегда это возможно по независящим от ресторана причинам – в первую очередь из-за поставщиков. Но давайте вернёмся к нашей таблице.

Расширенная оборотно-сальдовая ведомость с расчётом оборачиваемости

Итак, мы видим средний запас, посчитанный по двум показателям, а также данные по оборачиваемости, как в количестве раз за месяц, так и в периодах в днях. И здесь мы сразу видим проблемные позиции, у которых оборачиваемость совсем низкая

Причин может быть несколько:

- Товар может зависнуть, потому что он используется в малом количестве блюд или эти блюда не популярны

- Бывает, что блюдо из меню вывели, а остатки сырья остались и оно больше нигде не используется

- Также может быть банальная причина - под конец месяца сделали большой закуп и его остаток увеличил средний запас, а значит и снизил оборачиваемость

В конце концов могут быть просто задвоенные позиции в номенклатуре, по одной движение товара есть, а по другой всё стоит.

В общем такой анализ позволяет получить срез по каждой складской позиции, оценить эффективность работы с ней и принять дальнейшие решения - например сократить текущий товарный остаток до какой-то нормы.

О том как эту норму рассчитать мы и поговорим дальше.

Рассматривать я предлагаю на конкретном примере движения одного продукта, а именно моркови.

У нас есть входящие данные по её расходу за месяц, она поставляется в упаковках по 5кг, поставка осуществляется в день заказа, с понедельника по пятницу, в субботу-воскресенье заказы не выполняются

Давайте с вами по шагам рассчитаем точки заказа и размеры оптимальных партий, с учётом кратности упаковки

Первое, с чего мы начинаем - это определяем текущий расход по дням недели.

Можно использовать метод расчета среднего, когда мы берём, например, 4 предыдущих понедельника, складываем расход моркови за эти дни и делим на 4.

Расчёт среднего расхода

Этот метод прост, но он может не учитывать тренд. Например, у нас растут продажи и расход моркови тоже растёт. Чтобы этого избежать можно использовать метод скользящего среднего, когда мы постоянно пересчитываем показатель, смещая базу расчётов. То есть мы каждый раз рассчитываем наш средний расход не по каким-то условным, а по именно последним четырём понедельникам.

Более того, можно даже задать им определённый вес - то есть последний понедельник будет более значим, чем предпоследний, а тот более значим, чем пред-предпоследний и т.д. Кому интересно, можете написать в комментариях, я напишу о статистических методах анализа отдельную статью и запишу видео.

Итак, мы посчитали и у нас получились вот такие данные по среднему расходу

Теперь нам нужно определить текущий запас.

Мы подразумеваем, что заявку на поставку нам могут привести в любое время дня заказа, даже поздно вечером, а значит у нас должен быть на этот день запас, позволяющий на эту поставку не рассчитывать.

То есть если в понедельник у нас расход 4 килограмма, то значит на утро понедельника морковь минимум в таком количестве у нас должна быть.

Потому что если её будет меньше, а привезут заявку поздно, мы столкнёмся с нехваткой продукта и будем вынуждены либо бежать в магазин и покупать её дороже, либо ставить на стоп какие-то блюда.

Если же у нас поставка не в день заказа, а на следующий, то у нас должен быть запас уже на два дня, если поставка через день - то на три и т.д.

Теперь о страховом запасе. Так как поставщик моркови у нас надежный, страховой запас мы делаем не на сбой в поставках, а на подстраховку от всплеска продаж. Ведь у нас в понедельник может уйти не 4кг, а например, 5, к тому же в расчёте мы брали средний показатель, то есть значит там могли быть значения и выше.

В нашем конкретном примере на дни с понедельника по четверг я рекомендую не заморачиваться с расчётом страхового запаса, а взять просто максимальное значение в эти дни - у нас это 6 килограмм в четверг, они и будут нормативными.

Показатель пятницы предлагаю на всякий случай увеличить, с 10кг до 11, т.е. на 10%.

Теперь по субботе и воскресенью. Так как в эти дни поставки нет, то мы их объединяем вместе, т.е. к пяти килограммам плюсуем два, получаем семь.

Далее разбираемся с днями заказов.

- На субботу-воскресенье мы заказываем в пятницу.

- На пятницу - в четверг

- На четверг - в среду

- На среду - во вторник

- На вторник - в понедельник

А на понедельник когда? Правильно, в пятницу

То есть к объёму субботы-воскресенья нам нужно добавить ещё и расход понедельника. То есть 7 + 6 = 13кг у нас должно поступить в пятницу и их нам хватит на следующие три дня.

Тут я сразу рекомендую увеличить текущий запас пятницы с 11 до 13кг, сравняв его с запасом на субботу-понедельник. Зачем вы поймёте позже.

Таким образом у нас получилось всего два нормативных показателя запаса - на вторник, среду и четверг - по 6 килограмм, на пятницу и с субботы до понедельника - по 13кг

Каким образом теперь строится работа с заказами? Лично я их вёл по специальному бланку, который взял в Национальной ресторанной ассоциации. Давайте заполним его на нашем примере с морковью.

Бланк для расчёта заказов

У нас есть информация о продукте - его название, вложимость в упаковку, поставщик и цена за упаковку, а также форма упаковки - короб, сетка или вес.

Далее мы прописываем нормативы, у нас они 6 кг и 13 кг.

Допустим мы начинаем вести бланк с понедельника, утром у нас на остатке 7 кг, а расход в день будет не нормативные 6кг, а именно по тем показателям, которые мы высчитали как средние.

Как заполняется таблица

В поле начальные мы вписываем остаток на начало дня - 7кг

Вычитаем из него нормативные 6 кг, которые нам нужны на текущий день, остаётся 1 кг. На вторник нам тоже нужны нормативные 6, вычитаем из них оставшийся 1кг, получается нам до норматива нужно заказать 5килограмм, это как раз кратно упаковке. Вписываем в поле входящие карандашом 5 - это то, сколько мы заказали поставщику.

Когда он нам привёз эту упаковку, мы её перевесили, в ней действительно 5кг, мы эту пятёрку в бланке обвели кружком, значит эта поставка поступила.

Во вторник утром у нас осталась целая упаковки и ещё три кг, т.е. всего 8кг, значит за вчера ушло 7+5-8=4кг - записываем их в исходящие., а остаток 8кг - в начальные вторника.

Далее по тому же алгоритму - вычитаем из них 6кг на текущий день, остаётся 2, т.е. на среду до нормативных шести нам не хватает 4кг, но т.к. упаковка по 5кг значит заказываем 5кг, пишем эти 5 во входящие. Когда поставщик их привезёт и мы их примем, то опять обведём кружком.

В среду повторяем - остаток у нас 8 кг, значит вчера ушло 8+5-8=5кг, записываем в исходящие, остаток на утро среды 8кг. Вычитаем 6кг на день, остаётся 2, до норматива снова не хватает 4, заказываем упаковку 5кг. Когда её привозят, обводим кружком

В четверг остаток на утро 9кг, значит в среду ушло 8+5-9=4кг, записываем в исходящие, остаток 9 кг - в начальные остатки. Из 9 вычитаем 6 на четверг, остаётся 3кг, до нормативных 13кг на пятницу нам не хватает 10кг, те. двух упаковок по 5кг, заказываем их и вписываем во входящие 10кг. Когда их привозят обводим

На пятницу утро у нас осталось 13 кг, значит в четверг ушло 9+10-13=6кг, записываем в исходящие, остаток на утро пятницы 13кг - в начальные. Вычитаем из них необходимые 13кг, остаётся ноль, нам нужно 13, заказываем три упаковки по 5кг. Когда они приезжают, обводим.

В субботу-воскресенье поставок нет, поэтому ничего не пишем.

В понедельник остаток 10кг, значит расход за пятницу и субботу-воскресенье был 13+15-10=18кг, если нам нужно их разбить для анализа, то необходимо взвешивать в субботу утром и записывать начальный остаток на день, сейчас же это общий расход. Вычитаем из остатка нормативные 6кг на понедельник, остаётся 4, нужно дозаказать 2, заказываем одну упаковку 5кг. Когда прибывает, обводим и так далее в остальные дни.

В чём преимущества и недостатки такого подхода:

Недостаток один - весовой товар нужно перевешивать, а это занимает время.

Поэтому для ускорения процесса лучше переводить запасы в штуки и перерабатывать в полуфабрикаты - так считать намного проще

Другой вариант - более технологичный - использовать штрих-кодирование и терминалы сбора данных, в своих ресторанах мы этим занимались и в конечном итоге установили своеобразный рекорд скорости – сделали полную инвентаризацию ресторана, включая основные средства за 1 час 07 минут.

Теперь о плюсах – их гораздо больше.

- Во первых, необходимый размер запасов по каждой позиции нормируется и тот же повар заказывает не по интуиции, а потому что точно знает какое количество дозаказать необходимо.

- Во-вторых, для заказа просматривается вся складская номенклатура, т.е. повар или бармен ничего не пропускает, по бланку он идёт как по чек-листу. Он, кстати составляется так, чтобы максимально сократить время - позиции в нём расположены так же, как и на складе – рядом друг с другом, слева направо, сверху вниз.

- В третьих, наглядно становится видно, что заказывается часто, что редко, что зависает на складе. Расход по дням видно в динамике и он реальный, считаемый по остаткам

- В четвёртых, в таблице указана цена и при приёмке товара идёт сверка. Если она будет выше, то можно сразу это выделить

- В пятых видны все непоставки и неполные заказы. Непоставленные заказы просто не обведены кружком, а при неполной поставке ожидаемое значение заказа стирается и вписывается сколько фактически пришло., но, например, уже ручкой.

Ну и как вы уже поняли, точно такой же бланк используется при планировании заготовок и полуфабрикатов.

С такими бланками у нас работают су-шефы и заготовщики, кладовщики и закупщики, бармены и, конечно, управляющие.

Если номенклатура склада большая, такая непрерывная инвентаризация запускается по прайм-продуктам, т.е. тем, на которые приходится 50-70% фудкоста. Обычно это от 17 до 30 наименований. С ними мы работаем отдельно, об этом тоже как-нибудь напишу статью и запишу видео.

Если у вас возникли вопросы - пишите их в комментариях. Если понравился эта статья - ставьте лайк и подписывайтесь на мой канал - впереди ещё много интересного.

В ресторанном бизнесе, чтобы получать больше прибыли, нужно уметь работать с ценами, ассортиментом и продвижением. Недостаточно просто один раз создать меню, установить на него цены и успокоиться. Анализ продаж позволяет увидеть, на какие позиции можно поднять цену, просто потому что вы продаёте их дешево, какие нужно дополнительно продвигать, а какие можно безболезненно вывести из меню, заменив их, например, на новинки. В результате прибыль от блюд увеличится и из меню уйдёт балласт, который не продаётся.

Во многих ресторанах стало уже хорошей практикой каждые три месяца пересматривать меню. Вносятся изменения в цены, убираются не продающиеся позиции, изменяется оформление. Так мы реагируем на изменение закупочных цен, вводим новинки и увеличиваем прибыль, влияя на sales - mix , т.е. структуру продаж. Регулярный анализ даёт нам понимание какие блюда нам выгоднее всего продвигать, и мы делаем это через промо на тейбл-тентах и плейсматах, ставим в план продаж официантов и отводим им лучшее место в меню, выделяя специальными значками и символами.

Для анализа продаж нам нужен отчёт по реализации, в некоторых программах он называется марочным отчётом. Его можно выгрузить из вашей системы, выглядит он вот так. Кстати, раньше такие отчёты формировались вручную, в экселе, сейчас всё стало намного проще.

Отчёт из IIKO

Итак, нас интересуют вот эти столбцы

- Наименование

- Количество

- Отпускные цены

- Закупочные цены

...и всё, этих данных нам достаточно.

Но перед тем, как мы начнем разбирать этот конкретный пример хочу отметить несколько важных моментов.

Первый. Для анализа берите отдельные группы - салаты, закуски, горячие мясные блюда и так далее. Не валите всё в одну кучу - вы получите некорректные данные. В нашем примере мы будем использовать категорию «Закуски», причём в неё включены 14 позиций основного меню, 2 из сезонного и 2 из предложения от шефа. Всего 18 позиций только закусок.

Второе. Анализируйте одинаковые единицы измерения. То есть нельзя вместе объединять позиции штучные и продающиеся по весу или объёму. Например, нельзя смешивать шашлык в кг и порционные блюда, или вино в бутылках и на розлив бокалами.

Третье. Выберите, какую отпускную цену вы будете брать для анализа - цену в меню или ту, что получилась по факту, с учётом скидок. Какой вариант выбрать – решать вам, в крайнем случае можно сделать оба и сравнить результаты.

Четвертое. Для анализа берите продажи всех блюд в категории. Как в нашем примере – у нас восемнадцать закусок и все они должны быть в отчете. Нельзя делать анализ по выборочным трём-четырём.

Ну и наконец, пятое. Если вы берёте себестоимость блюд из системы учёта, то вы должны быть уверены в том, что всё посчитано правильно, калькуляции у вас корректные, повара готовят по технологическим картам, а данные по закупкам вносятся своевременно.

Итак, отчёт у нас выгружен и мы можем приступить к анализу. Я расскажу о трёх методах, чем они отличаются друг от друга и какую информацию из них можно получить. Итак, давайте начнём.

Первым, кто серьёзно описал методику анализа меню был Джек Миллер. Именно он стал автором модели, получившей название Menu Analyses Model, в которой он впервые связал продажи и процент себестоимости.

Марочный отчёт он выгрузил в виде точечной диаграммы, в которой по одной оси отложены продажи в шт, а на другой - процент фудкоста. Затем он разделил эту диаграмму на четыре области - вы их видите на рисунке ниже.

Модель Миллера

Позиции с низким процентом фудкоста и высокими продажами он назвал "Winners" (Победители), прямо противоположные - с высоким процентом фудкоста и низкими продажами - "Loosers" (Проигравшие).

Два остальных квадранта он назвал "Marginals", то есть не определившимися, находящимися между победителями и проигравшими. Причём сначала он не делал между ними разницы, но потом всё же присвоил им знаки отличия - II и III.

Создавая свою модель Миллер полагал, что нужно стремиться к снижению фудкоста и отдавать предпочтения позициям, на которые можно сделать бОльшую наценку в процентах. И это логичный подход, потому что фудкост, как основной переменный расход сильно влияет на точку безубыточности и в целом на доходность ресторана. О расчёте точки безубыточности у меня есть отдельная статья, обязательно её прочтите.

Давайте посмотрим на наш конкретный пример.

Пример анализа по Модели Миллера

Мы видим, что в категорию победителей у нас попали семь позиций, Проигравших нет совсем, оставшиеся 11 находятся в двух квадрантах Маржиналов. И это уже хорошо, ведь наша цель - иметь максимально много позиций-победителей и минимально - проигравших.

По проценту фудкоста берётся средний показатель по категории, полученный в результате продаж. Причём обратите внимание, у нас закуски с разным фудкостом – от 22,47% до 60,23%. Если мы просто возьмём средний показатель по категории, то он составляет 36,82%, но фактически, по результатам продаж он составил 44,8%. А это значит, что у продавалось много позиций с высоким фудкостом. Хорошо это или плохо мы увидим дальше.

Линия популярности считается чуть сложнее - сначала Миллер брал средний показатель, т.е. он просто 100% делил на количество позиций в меню. Но потом он посчитал правильным считать популярность по модели Касавана-Смит, которую мы будем рассматривать следующей. По ней коэффициент популярности дополнительно снижался на 30%. Таким образом в нашем примере эта линия разграничения составила 12,7 блюда. То есть 13 блюд – это уже популярная позиция, а 12 – не популярная.

Модель Миллера на диаграмме

Минимальная цель, по мнению Миллера, к которой нужно стремиться – это иметь 60% наименований в категории с фудкостом ниже среднего, т.е. чтобы они были или Победителями, или Маржиналами III. В нашем примере таких позиций должно быть минимум 18*0,6=11. Мы же имеем даже больше - 16 позиций, и это очень хорошо, одной цели мы добились.

Как видите анализ достаточно простой, логичный и понятный. Почему же тогда появились другие методы?

Дело в том, что низкий процент фудкоста - это конечно хорошо, если бы не одно но. Как правило блюда с низкой себестоимостью также имеют и низкую цену, а значит и невысокую рублёвую наценку (подробно я об этом рассказываю в видео «Фудкост. Нормативные показатели и ошибки в расчете»).

Так вот, высокая наценка в процентах совсем не гарантирует нам доход, позволяющий закрывать все счета и получать прибыль. Мы ведь не процентами рассчитываемся, а живыми деньгами. Поэтому два исследователя - Майкл Касавана и Дональд Смит, переработали модель Миллера, заменив в ней процент фудкоста на маржинальную прибыль или наценку, т.е. сколько мы добавляем в рублях к себестоимости.

Квадранты же они переименовали, взяв за основу названия матрицы Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Модель Касавана-Смита

Популярные позиции с высокой рублёвой наценкой они назвали "Звездами", противоположные им непопулярные позиции с низкой наценкой получили название "Собаки".

Позиции с невысокой наценкой, но популярные стали "Рабочими лошадьми", а имеющие низкую популярность, но высокую рублёвую наценку - "Пазлами", хотя у нас больше прижилось название "Загадки".

Линия популярности считается так же, как и в модели Миллера. По маржинальности же берётся средний показатель по структуре наших продаж, он у нас получился 245,27. Значит если маржинальная наценка на блюдо, вне зависимости себестоимости, меньше этих 245 рублей, то оно считается низкомаржинальным и попадёт либо в рабочие лошади, либо в собаки. Если выше – то это звезда или загадка.

Модель Касавана-Смита на диаграмме

Давайте сравним результаты наших закусок по этим двум моделям.

Сравнение результатов Модели Миллера и Модели Касавана-Смита

Как мы видим из семи позиций Победителей по модели Миллера всего четыре стали звёздами, имеющими высокую рублёвую наценку. Три же стали "рабочими лошадьми". Значит, несмотря на низкий процент фудкоста они имеют при этом наценку в рублях ниже средней.

Закуска «Сезонные овощи» вообще превратилась в "Собаку" – у неё низкая популярность и невысокая наценка в рублях. Напомню, в модели Миллера у нас вообще не было проигравших блюд, кандидатов на удаление.

По остальным позициям выводы по категориям практически совпадают.

Как мы видим, модель Касавана-Смита даёт другой взгляд на меню, её результаты не только более правильные, но ещё и логичные с точки зрения управления финансами. Поэтому она стала самой популярной и, кстати, именно она известна как Menu Engineering Model, т.е. "Модель инжиниринга меню". Сейчас это понятие расширилось, но об этом мы еще поговорим дальше.

Но давайте посмотрим на наш конкретный пример. Мы видим разные категории блюд и теперь нужно понять, что с ними делать. Звёзд логично не трогать – у них хорошая доходность и они популярны. В отличие от Загадок, которым не хватает продаж – поэтому мы их продвигаем, т.е. размещаем их на тейбл-тентах и плейс-матах, выделяем им лучшие места в меню, выделяем их специальными символами и обучаем персонал их предлагать.

Сложнее с рабочими лошадьми – очень часто это хиты продаж на пределе своей доходности. Поднять цену на них не получается, а снижать себестоимость можно только ухудшив качество. Если ситуация с их доходностью критичная, самый разумный вариант вообще их убрать из меню, хотя со стороны это кажется не логичным – зачем убирать блюдо, которое хорошо продаётся?

Что же до собак – то это прямые кандидаты на вылет, в конце концов должны же мы взамен каких-то позиций вводить новинки.

В результате анализа по каждой позиции в меню у нас появляется конкретная стратегия дальнейших действий.

И сейчас мы вплотную подошли к вопросу – а какую же модель для анализа выбрать? Миллера, считающей важным процент фудкоста или модель Касавана-Смит, делающую ставку на наценку в деньгах? Ведь и то, и то важно.

Именно этим вопросом озадачился Дэвид Павесик, который задумался об объединении этих двух моделей в одной. И у него получилось.

Итак у нас есть продажи в штуках, наценка в рублях и процент фудкоста. Что сделал Павесик? Он просто перемножил продажи в штуках на наценку в рублях и таким образом получил суммарную маржинальную наценку по каждому пункту меню, т.е. фактически вклад каждой позиции в маржинальную прибыль. Значением линии пересечения квадрантов по маржинальной наценке он взял средний показатель по продажам. Вторая ось - это процент фудкоста из модели Миллера.

Модель Павесика

Конечно, новая модель – это и новые названия для категорий. Позиции с высоким вкладом в прибыль и низким процентом фудкоста он назвал "Праймами"

Противоположные им позиции, с высоким процентом фудкоста и низким вкладом в прибыль - "Проблемами"

Позиции, аналогичные "Рабочим лошадям" и "Маржиналам III", т.е. дающим высокий вклад в прибыль, но с высоким процентом фудкоста, он назвал "Стандартами", а позиции, аналогичные "Загадкам" и Маржиналам II, он назвал "Спящими".

В целом эти названия логичные:

Праймы - это премиальные позиции, популярные и прибыльные.

Стандарты - это популярные позиции, хиты продаж, но не такие прибыльные, как праймы.

Спящие - это позиции, имеющие потенциал, у них низкий процент фудкоста, но пока невысокие продажи.

Проблемы - название говорит само за себя, с этими позициями нужно что-то решать.

Давайте сравним теперь результаты всех трех моделей.

Сравнение моделей Миллера, Касавана-Смита и Павесика

Как мы видим по большей части пунктов эти результаты совпадают.

Что же делать, если результаты отличаются друг от друга? Например, как в нашей последней позиции - "Тосты с паштетом".

По модели Миллера это блюдо победитель, у него низкий процент фудкоста и оно популярно у гостей.

По модели Касавана-Смит это рабочая лошадь, т.е. да, эта позиция популярна, продаём мы её много, но наценка в рублях у неё ниже среднего.

И именно она, эта невысокая наценка, не даёт нашим тостам с паштетом стать праймом по модели Павесика. Низкий процент фудкоста есть, популярность тоже есть, но вклад в общую маржинальную прибыль при этом ниже среднего. В отличие, например, от жареного сыра Халуми. Который имея также невысокую рублевую наценку тем не менее стал Прайм-позицией.

Если бы мы ориентировались только на модель Миллера, то она бы нам сказала, что с тостами ничего делать не нужно, у них всё хорошо – и фудкост, и продажи. Если смотреть только на модель Касавана-Смит, то приходит решение поднять маржинальную прибыль, пересмотрев себестоимость или просто поднять на эти тосты цену.

И модель Павесика нам это тоже подтверждает – вклад в общую маржинальную прибыль у блюда не высокий и его нужно поднимать дополнительной наценкой, тем более цена это позволяет. Посмотрите – сейчас это самая дешевая позиция среди закусок, она стоит 200 рублей. Если мы исключим сезонные овощи, то следующая за ней – это баклажаны Пармеджано за 349. Думаю мы легко сможем поднять цену на 240 рублей и она всё равно будет выглядеть выгодной на фоне всех остальных. Давайте поменяем её прямо в нашей таблице, предположив, что продажи в штуках у нас не изменятся.

Как мы видим, по Касавана-Смит эта позиция все равно осталось рабочей лошадью, но по модели Павесика она уже стала праймом.

Или вот например "Сезонные овощи".

По Касавана-Смит это позиция-собака, она имеет низкую популярность, у неё всего три продажи, и невысокую рублёвую наценку. Но даже с ней процент фудкоста ниже среднего, поэтому и по модели Миллера и по модели Павесика она не стала кандидатом на вылет. Что бы вы сделали с этой позицией, какие бы действия предприняли? Напишите в комментариях, а правильные я отмечу и прокомментирую.

Мы с вами рассмотрели три самых популярных модели анализа продаж и чем они отличаются друг от друга. Лично для меня одной универсальной модели не существует, я рассматриваю результаты всех трёх и уже по совокупности уже принимаю решение. Тем более, что все результаты выводятся в таблице одновременно. Варианты, что дальше делать сведены в эту таблицу, как вы видите вариантов действий не так уж много – это либо работа с ценой, либо с продвижением.

Несмотря на простоту и точность результатов все эти модели критикуются. В первую очередь потому что они не учитывают сопутствующие связанные расходы, например, затраты труда. Ведь по себестоимости блюдо может быть недорогим, но отнимающим много времени на приготовление. Более того, есть как минимум четыре модели, которые учитывают не только затраты на персонал, но и вообще все операционные расходы.

Лично я считаю, что такие сложные модели не особо нужны, рассмотренных нами трех более чем достаточно для взвешенного решения. Более того, если продажи ресторана процентов на 30 выше точки безубыточности, по моему мнению вполне достаточно модели Касавана-Смит или Павесика. Хотя, как вы видите все три модели всё равно строятся в одном файле и вы видите результаты по всем трём одновременно.

Кстати, этот файл с рассмотренным примером вы можете получить совершенно бесплатно по ссылке - http://frma.ru/em.

Теперь, как и обещал, об инжиниринге меню.

Изначально этот термин относился только к модели Касавана-Смит, потому что раньше под инжинирингом подразумевалась работа с ценой и фудкостом.

Но время идёт и сейчас к инжинирингу меню стали относить всё, что может повлиять на продажи. Это и дизайн, и структура расположения разделов в меню, их графическое выделение, символы и значки, акцентирующие внимание гостей на конкретных блюдах и помогающих продавать более маржинальные позиции

Не в последнюю очередь на развитие этого направления повлияли инструменты нейро-маркетинга. Они позволяют отследить движение глаз при просмотре меню и составляют тепловую карту, показывающую где взгляд скользит, а где задерживается. Вы можете прямо сейчас загрузить своё меню в бесплатный сервис компании 3М и сделать такую тепловую карту самостоятельно по ссылке - https://cutt.ly/CfgddU2.

Если для вас это сложно, то есть рекомендации попроще. В 2010г на американском сайте для собственников ресторанов была опубликована статья с советами, которыми почему-то мало кто пользуется. Например, уйти от меню в форме прайса, в котором цена стоит напротив позиции и иногда они даже связаны линиями или точками. Так вы стимулируете гостей делать выбор по цене, американцы же рекомендуют не выделять её, а ставить цену внизу, после описания.

Или совет не использовать символ рубля рядом с ценой, а также не округлять цены до сотен рублей, делая их чуть ниже. Например, вместо 300 рублей, ставить цену 290р. Вроде мелочи, но они работают.

Вообще всё, что относится к меню – это сфера ответственности маркетолога, даже рассмотренный нами анализ. Несмотря на то, что меню меняется раз в квартал, такой анализ мы делаем каждый месяц. Любому блюду, даже собакам, мы даём шанс, пытаемся его продвигать, играем с ценами, даём гостям пробовать. И только если ничего не помогает – убираем из меню.

Если вам понравилось эта статья, ставьте лайк и поделитесь им с друзьями и коллегами в соц.сетях. Не забудьте подписаться на мой канал, я буду выкладывать такие полезные статьи и видео минимум каждую неделю, а может быть и чаще. Если у вас будут вопросы, пишите их в комментариях, я на все отвечу. Удачи вам и успехов!