Управление запасами в ресторане. Повышение оборачиваемости и сокращение размера заказов поставщикам
Сегодня мы поговорим об управлении запасами и что нужно сделать, чтобы не замораживать оборотные средства на складах. Вы узнаете, как перейти на заказы минимально возможными партиями, но так, чтобы их хватало и не было стоп-листов. Сейчас уже мало вкусно готовить и следить за сервисом, нужно разбираться в экономике и управлять затратами. Вкусные, но финансово неэффективные рестораны просто не выживут. Примените информацию из этой статьи и вы сможете снизить потери, сократите фудкост и увеличите свою прибыль.
Тема управления запасами очень важна и есть как минимум 6 причин, чтобы в ней детально разобраться
1. Грамотное управление запасами позволяет не замораживать лишние деньги в сырье на складе, особенно сейчас, когда их и так не хватает
2. Лишние запасы приводят к тому, что сырьё портится и списывается
3. Качество блюд из свежего сырья выше, поэтому лучше работать на небольших партиях
4. Но неумение их планировать приводит к тому, что объёма поставок не хватает или они приходят не вовремя. Это может приводить к стоп-листам
5. Или заказам у более дорогих поставщиков, что опять же увеличивает фудкост
6. Ну и наконец, правильное управление закупками позволяет оперативно отслеживать изменения цен и вовремя корректировать меню - изменять рецептуру, отпускные цены, менять сырьё или поставщиков
Для эффективной работы с запасами нам нужно несколько показателей:
- Объёмы реализации по каждой позиции по дням недели. Их мы можем взять из расширенной оборотно-сальдовой ведомости
- Сроки и условия хранения - Они указаны на упаковке
- Размер фасовки, так как многие товары заказываются только кратными упаковке. К тому же цены больших пачек в пересчете на единицу, например, килограмм, часто выгоднее мелких
- Размер минимальной партии – опять же зависит от упаковки и договоренности с поставщиком. Часто бывает, что размер минимальной партии не ограничивается, но бесплатная доставка осуществляется только от определённого объёма, некоторые это не учитывают.
Давайте начнем с анализа расширенной-оборотно сальдовой ведомости.
Расширенная оборотно-сальдовая ведомость
Нас интересуют вот эти столбцы:
- Остатки на начало в рублях и ед.измерения
- Расход - он может быть расчётным по калькуляциям, в этом случае вы берёте столбцы расход.
- Или фактическим, по результатам инвентаризаций, вычисляемый по формуле COGS. Она учитывает все потери, излишки и недостачи, считая их за расход
Расширенная оборотно-сальдовая ведомость с расходом по COGS
Давайте теперь разберёмся с запасами. Мало кто знает, что их есть несколько видов.
Это страховой запас - то есть то количество продукта, которое должно подстраховать на случай непредвиденных ситуаций, например, у поставщика может сломаться машина и он не сможет привести заявку вовремя. Или у него самого может быть перебой с поставками и т.д. То есть страховой запас нужен на случай форс-мажора. Для его расчёта есть несколько формул, но на практике обычно берут 10-15% от среднего запаса.
Далее - это текущий запас, то есть тот, который нужно иметь на складе от поставки до поставки
Как мы понимаем это плюс-минус какой-то диапазон, от максимального заказа, когда к нам только поступила партия до минимального, когда мы уже практически всё израсходовали и у нас остался только страховой запас
В определённом месте этого диапазона есть точка заказа, в которой мы понимаем, что запас заканчивается и пора делать заявку поставщику.
По каждой позиции склада текущий запас и точка заказа нормируются и зависят от меню, структуры продаж, потерь и т.д., то есть от фактического расхода
Часто встречаю вопрос - а как текущий запас нормировать? Например связать его с выручкой или фудкостом? Ведь можно вычислить оборачиваемость запасов и привязаться к этому показателю? Давайте разбираться
Прежде всего нужно определиться с тем, как будет считаться оборачиваемость, потому что она зависит от среднего запаса. Стандартная формула, которую все используют для его расчёта - это взять остаток на начало месяца и конец месяца, сложить их и поделить на два.
Ну вот допустим у нас есть данные по говяжьей вырезке. Мы видим средний запас в 10,3кг и при условии, что расход за месяц у нас составляет 154,7кг коэффициент оборачиваемости такого среднего запаса составляет 15 за месяц, то есть каждые два дня.
Расчёт среднего запаса и оборачиваемости
Но давайте возьмём промежуточные данные по остаткам за три недели. Мы видим, что средний запас выше почти в три раза и коэффициент оборачиваемости уже не 15, а 3. То есть управляющий после инвентаризации сделал большой закуп, хранил его на складе и под конец месяца постепенно израсходовал. Плохо это или хорошо нужно разбираться в каждом отдельном таком случае и по каждой отдельной позиции, бывают ситуации, когда это выгодно. Я лишь хочу на этом примере показать, что можно играть показателями, подгоняя их например под выставленный KPI.
А вообще нормирование - это всегда хорошо, и вы можете, например, выставить предел максимального товарного запаса, привязав его к оборачиваемости или временному периоду. Например, чтобы в любой момент времени запасов хватало максимум на 10 дней работы. Это должен быть плавающий показатель, зависящий от реальных продаж и расхода продуктов, то есть нужны будут промежуточные инвентаризации для корректировки данных по формуле COGS. И опять же, не всегда это возможно по независящим от ресторана причинам – в первую очередь из-за поставщиков. Но давайте вернёмся к нашей таблице.
Расширенная оборотно-сальдовая ведомость с расчётом оборачиваемости
Итак, мы видим средний запас, посчитанный по двум показателям, а также данные по оборачиваемости, как в количестве раз за месяц, так и в периодах в днях. И здесь мы сразу видим проблемные позиции, у которых оборачиваемость совсем низкая
- Товар может зависнуть, потому что он используется в малом количестве блюд или эти блюда не популярны
- Бывает, что блюдо из меню вывели, а остатки сырья остались и оно больше нигде не используется
- Также может быть банальная причина - под конец месяца сделали большой закуп и его остаток увеличил средний запас, а значит и снизил оборачиваемость
В конце концов могут быть просто задвоенные позиции в номенклатуре, по одной движение товара есть, а по другой всё стоит.
В общем такой анализ позволяет получить срез по каждой складской позиции, оценить эффективность работы с ней и принять дальнейшие решения - например сократить текущий товарный остаток до какой-то нормы.
О том как эту норму рассчитать мы и поговорим дальше.
Рассматривать я предлагаю на конкретном примере движения одного продукта, а именно моркови.
У нас есть входящие данные по её расходу за месяц, она поставляется в упаковках по 5кг, поставка осуществляется в день заказа, с понедельника по пятницу, в субботу-воскресенье заказы не выполняются
Давайте с вами по шагам рассчитаем точки заказа и размеры оптимальных партий, с учётом кратности упаковки
Первое, с чего мы начинаем - это определяем текущий расход по дням недели.
Можно использовать метод расчета среднего, когда мы берём, например, 4 предыдущих понедельника, складываем расход моркови за эти дни и делим на 4.
Этот метод прост, но он может не учитывать тренд. Например, у нас растут продажи и расход моркови тоже растёт. Чтобы этого избежать можно использовать метод скользящего среднего, когда мы постоянно пересчитываем показатель, смещая базу расчётов. То есть мы каждый раз рассчитываем наш средний расход не по каким-то условным, а по именно последним четырём понедельникам.
Более того, можно даже задать им определённый вес - то есть последний понедельник будет более значим, чем предпоследний, а тот более значим, чем пред-предпоследний и т.д. Кому интересно, можете написать в комментариях, я напишу о статистических методах анализа отдельную статью и запишу видео.
Итак, мы посчитали и у нас получились вот такие данные по среднему расходу
Теперь нам нужно определить текущий запас.
Мы подразумеваем, что заявку на поставку нам могут привести в любое время дня заказа, даже поздно вечером, а значит у нас должен быть на этот день запас, позволяющий на эту поставку не рассчитывать.
То есть если в понедельник у нас расход 4 килограмма, то значит на утро понедельника морковь минимум в таком количестве у нас должна быть.
Потому что если её будет меньше, а привезут заявку поздно, мы столкнёмся с нехваткой продукта и будем вынуждены либо бежать в магазин и покупать её дороже, либо ставить на стоп какие-то блюда.
Если же у нас поставка не в день заказа, а на следующий, то у нас должен быть запас уже на два дня, если поставка через день - то на три и т.д.
Теперь о страховом запасе. Так как поставщик моркови у нас надежный, страховой запас мы делаем не на сбой в поставках, а на подстраховку от всплеска продаж. Ведь у нас в понедельник может уйти не 4кг, а например, 5, к тому же в расчёте мы брали средний показатель, то есть значит там могли быть значения и выше.
В нашем конкретном примере на дни с понедельника по четверг я рекомендую не заморачиваться с расчётом страхового запаса, а взять просто максимальное значение в эти дни - у нас это 6 килограмм в четверг, они и будут нормативными.
Показатель пятницы предлагаю на всякий случай увеличить, с 10кг до 11, т.е. на 10%.
Теперь по субботе и воскресенью. Так как в эти дни поставки нет, то мы их объединяем вместе, т.е. к пяти килограммам плюсуем два, получаем семь.
Далее разбираемся с днями заказов.
- На субботу-воскресенье мы заказываем в пятницу.
А на понедельник когда? Правильно, в пятницу
То есть к объёму субботы-воскресенья нам нужно добавить ещё и расход понедельника. То есть 7 + 6 = 13кг у нас должно поступить в пятницу и их нам хватит на следующие три дня.
Тут я сразу рекомендую увеличить текущий запас пятницы с 11 до 13кг, сравняв его с запасом на субботу-понедельник. Зачем вы поймёте позже.
Таким образом у нас получилось всего два нормативных показателя запаса - на вторник, среду и четверг - по 6 килограмм, на пятницу и с субботы до понедельника - по 13кг
Каким образом теперь строится работа с заказами? Лично я их вёл по специальному бланку, который взял в Национальной ресторанной ассоциации. Давайте заполним его на нашем примере с морковью.
У нас есть информация о продукте - его название, вложимость в упаковку, поставщик и цена за упаковку, а также форма упаковки - короб, сетка или вес.
Далее мы прописываем нормативы, у нас они 6 кг и 13 кг.
Допустим мы начинаем вести бланк с понедельника, утром у нас на остатке 7 кг, а расход в день будет не нормативные 6кг, а именно по тем показателям, которые мы высчитали как средние.
В поле начальные мы вписываем остаток на начало дня - 7кг
Вычитаем из него нормативные 6 кг, которые нам нужны на текущий день, остаётся 1 кг. На вторник нам тоже нужны нормативные 6, вычитаем из них оставшийся 1кг, получается нам до норматива нужно заказать 5килограмм, это как раз кратно упаковке. Вписываем в поле входящие карандашом 5 - это то, сколько мы заказали поставщику.
Когда он нам привёз эту упаковку, мы её перевесили, в ней действительно 5кг, мы эту пятёрку в бланке обвели кружком, значит эта поставка поступила.
Во вторник утром у нас осталась целая упаковки и ещё три кг, т.е. всего 8кг, значит за вчера ушло 7+5-8=4кг - записываем их в исходящие., а остаток 8кг - в начальные вторника.
Далее по тому же алгоритму - вычитаем из них 6кг на текущий день, остаётся 2, т.е. на среду до нормативных шести нам не хватает 4кг, но т.к. упаковка по 5кг значит заказываем 5кг, пишем эти 5 во входящие. Когда поставщик их привезёт и мы их примем, то опять обведём кружком.
В среду повторяем - остаток у нас 8 кг, значит вчера ушло 8+5-8=5кг, записываем в исходящие, остаток на утро среды 8кг. Вычитаем 6кг на день, остаётся 2, до норматива снова не хватает 4, заказываем упаковку 5кг. Когда её привозят, обводим кружком
В четверг остаток на утро 9кг, значит в среду ушло 8+5-9=4кг, записываем в исходящие, остаток 9 кг - в начальные остатки. Из 9 вычитаем 6 на четверг, остаётся 3кг, до нормативных 13кг на пятницу нам не хватает 10кг, те. двух упаковок по 5кг, заказываем их и вписываем во входящие 10кг. Когда их привозят обводим
На пятницу утро у нас осталось 13 кг, значит в четверг ушло 9+10-13=6кг, записываем в исходящие, остаток на утро пятницы 13кг - в начальные. Вычитаем из них необходимые 13кг, остаётся ноль, нам нужно 13, заказываем три упаковки по 5кг. Когда они приезжают, обводим.
В субботу-воскресенье поставок нет, поэтому ничего не пишем.
В понедельник остаток 10кг, значит расход за пятницу и субботу-воскресенье был 13+15-10=18кг, если нам нужно их разбить для анализа, то необходимо взвешивать в субботу утром и записывать начальный остаток на день, сейчас же это общий расход. Вычитаем из остатка нормативные 6кг на понедельник, остаётся 4, нужно дозаказать 2, заказываем одну упаковку 5кг. Когда прибывает, обводим и так далее в остальные дни.
В чём преимущества и недостатки такого подхода:
Недостаток один - весовой товар нужно перевешивать, а это занимает время.
Поэтому для ускорения процесса лучше переводить запасы в штуки и перерабатывать в полуфабрикаты - так считать намного проще
Другой вариант - более технологичный - использовать штрих-кодирование и терминалы сбора данных, в своих ресторанах мы этим занимались и в конечном итоге установили своеобразный рекорд скорости – сделали полную инвентаризацию ресторана, включая основные средства за 1 час 07 минут.
Теперь о плюсах – их гораздо больше.
- Во первых, необходимый размер запасов по каждой позиции нормируется и тот же повар заказывает не по интуиции, а потому что точно знает какое количество дозаказать необходимо.
- Во-вторых, для заказа просматривается вся складская номенклатура, т.е. повар или бармен ничего не пропускает, по бланку он идёт как по чек-листу. Он, кстати составляется так, чтобы максимально сократить время - позиции в нём расположены так же, как и на складе – рядом друг с другом, слева направо, сверху вниз.
- В третьих, наглядно становится видно, что заказывается часто, что редко, что зависает на складе. Расход по дням видно в динамике и он реальный, считаемый по остаткам
- В четвёртых, в таблице указана цена и при приёмке товара идёт сверка. Если она будет выше, то можно сразу это выделить
- В пятых видны все непоставки и неполные заказы. Непоставленные заказы просто не обведены кружком, а при неполной поставке ожидаемое значение заказа стирается и вписывается сколько фактически пришло., но, например, уже ручкой.
Ну и как вы уже поняли, точно такой же бланк используется при планировании заготовок и полуфабрикатов.
С такими бланками у нас работают су-шефы и заготовщики, кладовщики и закупщики, бармены и, конечно, управляющие.
Если номенклатура склада большая, такая непрерывная инвентаризация запускается по прайм-продуктам, т.е. тем, на которые приходится 50-70% фудкоста. Обычно это от 17 до 30 наименований. С ними мы работаем отдельно, об этом тоже как-нибудь напишу статью и запишу видео.
Если у вас возникли вопросы - пишите их в комментариях. Если понравился эта статья - ставьте лайк и подписывайтесь на мой канал - впереди ещё много интересного.