Концепция ресторана - из чего состоит, зачем нужна и как создать по шагам
Вы встречались с ситуацией, когда ресторан с хорошим дизайном, меню, сервисом менее популярен и успешен, чем конкурент, который объективно хуже его по всем статьям.
Я периодически сталкиваюсь с рестораторами, которые говорят - "Мы сделали отличный интерьер, вложили в ресторан всю душу, мы постоянно работаем над нашим меню, обучаем сотрудников и на 100% уверены в том, что мы если и не лучше, то уж точно не уступаем нашим конкурентам. Но почему гости после посещения нашего ресторана всё равно возвращаются туда, где хуже?" Ответ на этот вопрос - концепция!
Я знаю очень мало рестораторов, которые сразу с ходу могут мне описать свою концепцию, для кого она, в чём её отличия от конкурентов и в чём преимущества для гостей. И главное, что намного хуже, понимания концепции нет у сотрудников. которые отвечают за создание меню, маркетинговую коммуникацию, дизайн и декор. Это же касается и сервиса.
То есть они понимают ЧТО им нужно сделать, а то КАК это нужно делать они додумывают сами. Бывает хорошо и они попадают, чаще же ресторатор вынужден держать всё на личном контроле и постоянно корректировать. С опытом, конечно, сотрудники учатся, но с каждым новым повторяется то же самое.
И разумеется всё это отражается на гостях - они видят эти несостыковки различных элементов, вроде по отдельности всё хорошо, и дизайн. и меню, и сервис - но они не связаны общим и поэтому не цепляют.
Дочитайте эту статью до конца и вы поймёте, на что надо обратить внимание в разработке концепции, сможете провести своеобразный аудит и увидеть над каким её составляющими вам нужно поработать
Для начала, сразу скажу - мы в "Первом Агентстве Ресторанного Маркетинга" (моём агентстве) не занимаемся разработками концепций с нуля, это не наш профиль, хотя может когда-нибудь доберёмся и до этого. Но мы много работаем над оптимизацией концепций действующих ресторанов, над их обновлением, описанием и внесением изменений в отдельные компоненты. За 12 лет мы поработали со множеством проектов по всей стране, разных форматов и направлений, от пивных заведений и мясных ресторанов до кофеен и служб доставки. Они дали нам насмотренность и опыт, которым я хочу с вами поделиться. Поэтому давайте приступим.
Прежде всего - а нужно ли разрабатывать и описывать концепцию в принципе? Ведь подавляющее большинство без этого как-то справляются, работают и даже вполне успешны. Я на это отвечаю так - отсутствие разработки и описания концепции не означает, что у ресторана её нет. Концепция есть у любого заведения , просто она сформировалась сама, естественным образом. Собственники, управляющие, меняя различные элементы, "методом тыка" приходят к результату, который устраивает их и каких-то гостей. И часто такие рестораны действительно не хуже, а то и лучше детально проработанных концепций, открываемых например по франшизе.
Я же вижу проблему в другом, а именно в том, что концепция не формализована, не зафиксирована на каком-то носителе.
К чему это приводит я уже ранее сказал - у собственника, управляющего, шефа, бармена и других сотрудников в голове формируется разное видение концепции и оно между ними не синхронизировано. Хорошо, если видение есть у собственника, он жестко ему следует и, главное, он вовлечен в бизнес, во все его аспекты. То есть вручную согласовывает и контролирует меню, маркетинговые материалы, декор, работу персонала, и ещё несколько десятков других моментов. Но стоит ему отвлечься, например на новый проект - и концепция начинает размываться. Иногда настолько быстро, что уже через несколько месяцев он не узнаёт свой ресторан. Собственно для этого и нужна формализованная концепция, чтобы у всех было единое понимание, это своего рода библия, конституция - назовите как хотите, сотрудники с ней сверяются в своей работе.
Опять же, это не означает, что она статична и неизменна, меняются гости, в целом ресторанный бизнес развивается, появляются новые тренды. И концепция тоже может меняться в отдельных её элементах, это совершенно нормально. Но давайте уже расскажу, как мы работаем, какой у нас алгоритм действий.
Первое, с чего мы начинаем - выделяем условные продукты ресторана, привязывая их к мотивам гостей. Это обеды по отдельно выделенному или основному меню, ужины, банкеты, завтраки, деловые мероприятия, доставка, кейтеринг и много ещё чего. Отдельно выделяем развлекательную программу как самостоятельный продукт - будь то концерты живых групп, работу диджея, стендап-выступления, игры в квиз, винное казино и так далее.
Продукты ресторана с закрываемыми мотивами
Далее по каждому продукту мы изучаем потребителя, как он делает выбор, что для него важно. Здесь мы проводим количественные и качественные исследования. Количественные - это анкетирование, анализируем статистику - сумму и состав чеков по продуктам, гостепоток по дням, его структуру.
Анализ гостепотока по среднему и общему чеку, количеству гостей в чеке и дням недели
Качественные исследования - это в основном глубинные интервью "Buyer Persona" и у меня на канале есть отдельное видео как их проводить. После исследований у нас появляется заполненные карта путешествия покупателя (CJM) и QFD-матрица, позволяющая нам сосредоточиться на факторах выбора, наиболее важных для гостей.
QFD-матрица службы доставки (пиццерии) в Уфе
Затем мы анализируем конкурентов, учитывая модель потребления. Здесь давайте поясню, что я имею в виду.
Существует типология, при которой заведения делятся на повседневные и для особого повода. И цена здесь не главная определяющая., важно само отношение гостей. В повседневные заведения они могут ходить, просто потому что оно рядом, захотелось съесть или выпить чего-то вкусного, просто сменить обстановку и само посещение их ни к чему не обязывает. В заведения особого повода гости идут специально - для них это событие. Ресторан, бар, кафе они выбирают осознанно, ради его посещения готовы ехать через полгорода. Думаю смысл такого разделения вам понятен.
Так вот, у разных продуктов ресторана может быть разная модель потребления. Ланчи и завтраки - повседневная, ужины, банкеты, развлекательная программа - особого повода. И конкурентов мы соответственно рассматриваем на разной площади. Для повседневных продуктов - в радиусе 300, максимум 500м. Для ресторана особого повода зоной исследования может быть и весь город, иногда даже с пригородами.
Территория исследования на карте 2Gis
Затем под каждый продукт мы описываем целевого гостя по модели "5W" Марка Шерингтона.
Обычно мы выделяем одного ключевого потребителя, на которого и будем ориентироваться. Здесь очень важный момент - мы не фантазируем и не выдумываем какого-то условного гостя, как это иногда делают. Мы составляем портрет на основе интервью с реальными людьми, в описание мы вставляем фразы из их прямой речи, при этом мы мало смотрим на демографические характеристики, такие как пол, возраст, профессия. Для нас важнее мотивы посещения, факторы выбора, ценности, опыт посещения других ресторанов, стиль жизни.
Самый частый вопрос, который при этом задают рестораторы - "Как выбрать?" Ведь ходят абсолютно разные люди - мужчины и женщины, парами, компаниями и семьями, одни ужинают, другие пьют и веселятся. У нас два критерия. Первый - они уже должны составлять ядро аудитории, их уже должно быть большинство. И второй - их в принципе должно быть много, как потребителей. Конечно, многим хочется ориентироваться на состоятельных людей, которые могут позволить себе обедать и ужинать в ресторане каждый день, но таких людей в регионах в принципе мало и за них идёт самая настоящая битва. Здесь нужно трезво оценить себя, свои возможности и возможные риски.
В принципе сделав эту работу вы поймёте в чём у вас проблемы - во-первых, вам об этом скажут сами гости, во-вторых, вы сами увидите то, что называется рассинхроном концепции, когда её составляющие не сочетаются друг с другом и кажутся для гостей не правильными, не логичными. Ведь люди не живут в вакууме, они ходят по другим ресторанам, у них есть опыт и представление каким должен быть, например, паб или кофейня, как минимум что они ожидают в нём увидеть. И на нашей практике самые успешные заведения это учитывают, они сохраняют базу, добавляя в неё оригинальность. Особенно это касается регионов, где основные гости по большей части консервативные, а продвинутых, которые могут оценить креативность концепции - меньшинство.
Понимая, кто ваши гости, зная их ожидания, предпочтения, положительный и негативный опыт от посещения других ресторанов вы поймёте что надо изменить и сможете составить план дальнейших действий. Например, старые проекты "с историей" нужно просто освежить - обновить интерьер, планировку, сменить мебель на мягкую и так далее.
Варианты обновления старого интерьера (левый верхний угол)
Иногда нужно пересмотреть меню, цены, подачу, потому что они не бьются с идеей, которая транслируется другими элементами - тем же интерьером, сервисом, музыкой, ну и конечно надо привести в порядок маркетинговую коммуникацию, чтобы не было так, как вы видите сейчас ниже.
Стиль флаера и фактического интерьера
Теперь когда у нас есть цель переходим к конкретике, а именно к составляющим концепции. И это не что иное, как всем известный маркетинг-микс, 7P.
Но для начала нам нужна его объединяющая идея, а именно - нам необходимо представить ресторан, как личность, с понятными и считываемыми характеристиками. Мы всегда подбираем пару, - каким мы хотим видеть ресторан и его антипод. Например, мужественный, брутальный и противоположность - напомаженный, гламурный.
При этом важна не только визуальная составляющая, мы раскладываем эту личность как архетип, задаём ему определённую мифологию. Иначе получится только внешняя картинка, без глубины и содержания.
Одновременно с образом мы прописываем рациональные и эмоциональные преимущества.
Рациональные и эмоциональные преимущества
Думаю, многие из вас слышали об исследованиях, которые показывают, что люди сначала делают выбор подсознательно, эмоционально, а потом подбирают рациональные причины его логически оправдать. Хайповые рестораны работают с эмоциями, поэтому у них часто взрывная популярность, но гости потом не возвращаются. Потому что нет рациональных выгод. Об этом кстати я уже рассказывал в другом своём видео, про рестораны-лавмарки. Работа же только с рациональными выгодами тоже не подходит - гости в такие рестораны тоже не возвращаются, но уже по другой причине - потому что они их эмоционально не цепляют. Хотя вроде бы в таких ресторанах придраться не к чему, всё хорошо. Поэтому важно и то, и то.
Главное - настроение, которые вы создаёте гостю, опыт, который ему будет хотеться повторить. Комбинация рациональных и эмоциональных выгод в итоге и создаёт уникальное позиционирование, к которому добавляется характер и после этого уже можно приступать к проработке маркетинг-микса.
Первая P - это Physical Evidence, то есть то, что можно ощутить органами чувств - увидеть, услышать, потрогать, понюхать. Интерьер, декор, мебель, посуда, униформа официантов, свет, музыка, упаковка, ароматы от крем-мыла и освежителя в туалете и так далее.
Мелочей нет, каждая должна быть проработана, давать эмоциональную или рациональную выгоду, а лучше все вместе, и конечно соответствовать выбранному нами характеру. Он отражается в стиле интерьера, используемых цветах, материалах, в светодизайне - каким будет освещение на разных уровнях, теплота света, яркость, материалы и форма светильников. Какая будет мебель, мягкая или жесткая, стулья, кресла или диваны, как будет зонирован зал, какое количество столов двоек, четвёрок, будут ли общие столы и на большие компании.
Ещё раз - каждый элемент должен соответствовать прописанному характеру, он не должен выглядеть чужеродным, случайно попавшим в ресторан. И разумеется, всё должно быть чистым, исправным, диваны не должны быть прожжеными и в пятнах, столы не должны качаться, все лампочки должны светить, афиши и промо должны быть актуальными, меню не должно быть истрепанным, а униформа на сотрудниках должна быть одинаковой и по размеру. И это лишь часть моментов, на самом деле их десятки и все требуют контроля.
Это вроде банальные вещи, но я с ними постоянно сталкиваюсь. На данном этапе формализуется стиль, разрабатывается бренд-бук, составляются мудборды и тех.задания дизайнерам и декораторам, пишутся чек-листы для сотрудников.
Вторая P - это Product, то с чего мы стартовали. Как минимум это основное меню кухни и бара, которые могут быть дополнены обеденным меню, винной и коктейльной картой, кальянным и десертным меню, банкетным и кейтеринговым предложением, сезонным меню, развлекательной программой, дополнительными услугами и так далее. Сначала прорабатывается количество позиций в меню. их выход, цены реализации и себестоимость. Для этого у нас есть понимание среднего чека, его наполнение и анализ конкурентов. Затем мы делаем техзадание шеф-повару и шеф-бармену на разработку новых и корректировку существующих позиций. При этом опять же не забываем про наш образ, характер - ему должны соответствать ингредиенты, текстуры, подача , ну и конечно выбранный титульный продукт.
Третья P - это People, то есть люди, с которыми взаимодействуют гости. Это персонал на сцене, т.е. хосты, официанты, менеджеры, бармены, курьеры, и сотрудники за сценой - шеф-повар, управляющий, уборщицы, оператор на доставке, маркетолог, отвечающий в директе или комментирующий отзыв о ресторане. Все они, то как они выглядят, как общаются с гостями и друг другом, их готовность помочь и профессиональные навыки влияют на восприятие ресторана. И опять же, они должны соответствовать выбранному нами образу.
Четвертая P, тесно связанная с предыдущей - это Process, процессы, то как мы взаимодействуем с гостями на разных этапах, насколько удобен и продуман путь гостя и насколько он эмоционален в хорошем смысле слова. Вообще сейчас очень модно говорить об эмоциональном сервисе, но во всём нужна мера. Есть рестораны-аттракционы, куда люди идут именно за этим, но есть форматы и концепции, где такой сервис будет неуместен, я знаю примеры, когда гости не только не возвращались, но и писали негативные отзывы. Что точно люди замечают - это проявления искренней радости от сотрудников, приветливость, улыбки, заботу о комфорте, например, крючки или подставки под сумки, знание официантами меню и готовность рекомендовать, внимание и скорость решения возникших проблем.
Ну и конечно комплименты, - причем я не только о подарках кухни и бара, но и о тёплых словах, которыми сотрудники встречают и провожают гостей. Кстати тут уже мы разрабатываем мифологию, истории и ритуалы, в которые персонал вовлекает гостей.
Пятая P - это Place, то есть каналы продаж. Традиционно у ресторана - это сама его локация и возможно сайты-агрегаторы, такие как Яндекс.Еда. Но при желании их всегда можно расширить, - в digital, например, через собственный сайт, приложение или маркеты соцсетей. В офлайне - через фудтраки, точки на фуд-фестивалях или продажу подарочных сертификатов через партнеров. Каждый канал требует индивидуального подхода, как с оформлением, так и с ассортиментом, ценообразованием и продвижением. Плюс нужно понимать, как дополнительный канал продаж встроится в существующие процессы, не порушит ли он их? Ну и конечно, сколько ресурсов потребует запуск и какой будет финансовый результат?
Шестая P - это Price, цена, которая является одной из самых главных составляющих маркетинг-микса. Потому что как бы нам не хотелось, но гости всё равно оценивают ресторан по ценам и они же формируют их ожидания. Мы сразу на старте определяем ценовую стратегию - будем мы работать с низкими ценами и зарабатывать на оборачиваемости, или выберем максимально высокие "справедливые" цены, а может будем работать с люксовыми ценами. Причём это деление не в каком-то рублёвом эквиваленте, а восприятии наших целевых гостей. Чек в условно-люксовой пиццерии может быть самым высоким среди пиццерий города, но оставаться всё равно низким по сравнению с ресторанами.
Также мы отдельно мы прописываем подход к ценообразованию маркерных позиций в меню и титульного продукта. Например, если мы хотим привлечь платежеспособных гостей, которые разбираются и пьют дорогие напитки, то на люксовый алкоголь мы сознательно сделаем наценку ниже, чем у конкурентов, чтобы цена была для них максимально привлекательной, а зарабатывать мы будем например на кухне. Или стейкхаус - он может сделать стейки максимально доступными, как в сети The Бык, или наоборот, премиальными, как Эль Гаучо. Оба ресторана зарабатывают, просто по разному, но цена является очень важной частью их концепции.
Наконец седьмая, заключительная P, это Promotions, продвижение. Здесь мы разрабатываем маркетинговый календарь, расписываем в нём событийность, что и когда у нас должно произойти, описываем с какими каналами будем работать. Здесь как раз очень важно корректно описать стиль и тональность коммуникации, так как часто исполнителями выступают сторонние копирайтеры, фудфотографы и графические дизайнеры и им нужно дать правильные вводные. Поэтому приходится детально расписывать техзадание, составлять мудборды с референсами, приводить анти-примеры, как точно не надо делать. Сделав эту работу один раз вы сэкономите и себе, и исполнителям время и нервы. Про составление маркетингового календаря и в целом про системную работу маркетолога у меня есть отдельные видео на канале, смотрите, я там довольно подробно всё разбираю.
Ну что же, теперь вы знаете из чего состоит концепция и зачем она нужна. Само её описание может быть сделано в виде презентации или текстовых и даже Excel-файлов, главное, чтобы она была выгружена из головы на какой-то носитель и с ней ознакомились все ключевые сотрудники вашего ресторана. Как видите, всё не сложно и можно сделать эту работу своими силами. Если нужна помощь - пишите в телеграмм или вотсапп. Или приходите на наше обучение, мы сейчас полностью переработали курс по маркетингу и он как раз посвящен аудиту концепции и всем её составляющим.
Если возникли вопросы - напишите их в комментариях, если статья была полезной - ставьте лайк и не забывайте делиться ей с друзьями. Также напоминаю, что все мои видео вы можете смотреть на YouTubе и в VK, а в текстовом формате можно прочитать на Дзене. Переходите по ссылкам и подписывайтесь на эти каналы. Удачи и до встречи в следующих статьях и видео, впереди у нас много интересного.