Планирование потребности в сотрудниках. Мастер-график выхода персонала в смену
Сегодня мы поговорим о планировании потребности в персонале. Вы узнаете простой способ, который позволит вам сократить расходы на оплату труда и повысить лояльность сотрудников.
В общих расходах ресторана доля затрат на персонал достигает 40%. При этом часто сотрудники или сидят без дела, получая зарплату или находятся в "запаре", ничего не успевая
Чтобы этого не происходило, чтобы ресторан работал без сбоев мало обучить людей и платить им хорошую зарплату, нужно составить правильный график выхода в смены, соответствующий загрузке.
Примените информацию из этой статьи и вы улучшите свой сервис, сократите расходы на оплату труда и снизите количество ошибок.
В проектах я постоянно сталкиваюсь с неэффективным планированием работы. Менеджер или су-шеф часто просто копируют график с прошлого месяца, в редких случаях корректируя его, если смена не справлялась.
Чем плох такой подход? Во-первых, есть зависимость от желания самого менеджера, захочет вносить изменения в график или нет? Во-вторых, эти изменения будут основаны на сделанных ошибках, а задача стоит, эти ошибки предотвратить, ну и в-третьих - если менеджеры работают посменно и между ними нет постоянного обмена информацией, то графики будут просто копироваться без изменений. Та же ситуация, если менеджер, отвечающий за график, увольняется и на его смену приходит новый человек.
В результате персонал либо сидит без дела, но при этом получает зарплату, либо рабочих рук не хватает и сотрудники не успевают. Но проблема не только в медленном сервисе и задержке с отдачей блюд. Отсутствием занятости, равно как и работой на износ, недовольны сам персонал. Исследователи мотивации, тот же Фредерик Херцберг, уже доказали, что люди любят работать, если создать им хорошие условия и платить справедливую зарплату. Хорошие профессиональные сотрудники - это не лентяи, они любят работать, а не сидеть без дела, даже если вы им за это платите. По моему опыту ничто так не разлагает персонал, как безделье. Если у вас другой опыт - напишите в комментариях.
В своём первом ресторане я видел и понимал эту проблему, но не знал как к ней подступиться. Лишь позже я узнал, что планирование потребности в персонале – это довольно простой процесс, причём его можно делать вручную, а можно автоматизировать. Про программные продукты я рассказывать не буду, пусть об этом говорят сами автоматизаторы, я же покажу на конкретном примере, как это можно сделать с использованием ручки, бумаги и, при желании, экселя.
Начнем мы с того, что определимся – для каких конкретных сотрудников мы будем составлять график? Потому что весь персонал ресторана можно разделить на две группы. В первую попадают сотрудники, численность которых напрямую зависит от размера продаж, во вторую - сотрудники, которые получают постоянную, фиксированную ставку. Причем я сейчас говорю не о почасовом или посменном начислении зарплаты.
Чтобы было понятнее - в первую категорию у нас попадают, например, официанты - их количество в зале напрямую связано с количеством гостей. Или линейные повара и бармены - чем больше заказов нужно приготовить в единицу времени, тем их нужно больше. А вот менеджер зала обычно в смене один, равно как и су-шеф – то есть их количество никак не связано с тем, полный зал гостей или нет. Хотя зарплата менеджерам и су-шефам также может начисляться по часам, а не за смену. Или другой пример – бухгалтерия. Они получают фиксированную месячную ставку, которая тоже не зависит от объёма продаж. В этом видео я расскажу о планировании потребности в официантах, их количество зависит от потока гостей, а в одном из следующих видео – о планировании производственного персонала, там зависимость от потока заказов и выработки.
Итак, официанты и бассеры, то есть помощники официантов. Допустим мы взяли статистику по количеству гостей за неделю и получили вот такой график.
Статистика по гостепотоку и оборачиваемости столов за неделю
Но если мы возьмем данные по часам, то увидим, что загруженность неравномерная. Сначала у нас стабильный ланч, затем мёртвые часы и достаточно активная вечерняя посадка.
Статистика по гостепотоку и оборачиваемости столов за неделю по часам
Причём в пятницу только по ней идёт всплеск, ланч не отличается от других будней.
Это мы видим из почасовой статистики в разрезе каждого рабочего дня. Такие данные можно взять из системы автоматизации, главное, чтобы официанты правильно забивали количество гостей. Если вы им не доверяете, можете проверить это, считая вручную уходящих гостей. Например у себя я использовал бланк, взятый в Национальной Ресторанной Ассоциации (NRA).
В поле временной период записывается отрезок времени, по количеству гостей проставляются вот такие черточки – четыре вертикальных, пятая их перечеркивает. Каждый час начинается новый отсчет. Удобство бланка в простоте внесения информации и скорости - ячейки с перечеркнутыми палочками - это пятёрки, полностью заполненная строчка - это двадцать. Другое удобство - это то, что можно делать пометки о том, что влияло на посещаемость. Например, дождь или дорожные работы.
При этом я совсем не призываю вас отказываться от автоматизации и делать всё вручную. Я лишь демонстрирую вам, что можно считать гостей с листком бумаги и авторучкой. И делал я это, чтобы сравнить данные из системы учёта и фактические и выявить в какие часы и по каким причинам они отклонялись.
Когда есть данные за месяц, мы можем вывести медиану гостевого потока отдельно для каждого дня недели. Нам нужен не средний показатель, а именно медиана. Для её определения в экселе есть соответствующая функция. Вот посмотрите, для понедельника у нас получился вот такой график, в котором есть минимальные показатели, максимальные и в середине оранжевая линия – это как раз и есть медиана.
Медианный показатель гостепотока и оборачиваемости столов за четыре недели
Следующим шагом нужно определить, сколько гостей одновременно может обслуживать один официант. Это эмпирический показатель, он зависит от квалификации сотрудников, количества гостей за столом, опять же есть разница ланч это или вечерняя посадка. Точно его рассчитать всё равно нельзя, но нам нужно от чего-то отталкиваться.
Допустим мы решили, что у нас все официанты одинаковой квалификации и в час каждый из них может обслужить максимум 20 человек. Давайте теперь возьмём медианные значения пятницы и рассчитаем потребность в официантах для каждого часа. Обратите внимание, что хоть ресторан открывается в полдень, а закрывается в 11 вечера, мы добавляем по одному часу в начале и конце для подготовки к открытию и закрытию двумя официантами.
Расчет потребности в официантах по часам
Что мы видим? Неоднородную потребность - где-то нам нужен один официант, где-то два, а с 7 до 11 вечера – уже три. Сколько нужно вывести в этот день официантов? Мой ответ - четырёх.
Официант 1 у меня бы работал с открытия до 17 часов, то есть шестичасовую смену:
Официант 2 также работал бы с открытия до 15 часов, и потом вышел бы в 7 вечера и работал до закрытия, но не оставался на уборку, у него и так получилась самая длительная смена 8 часов:
Официанты 3 и 4 вышли бы в вечернюю смену, в 17 часов и работали до закрытия с последующей уборкой, их смена по 7 часов:
В результате у меня получился вот такой график. Из шести официантов в штате ресторана у меня два отдыхают, а четыре выходят в две смены.
И сейчас я хочу сказать очень важную вещь, о которой еще десять лет назад даже не задумывался. Ведь не случайно люди бились за 8 часовой рабочий день. Потому что это действительно то время, после которого человек успевает восстановиться. И 40-часовая рабочая неделя тоже не случайна – потому что соблюдается баланс между работой и личной жизнью. Тогда я этого не знал и у меня люди работали на износ, двенадцатичасовыми сменами в графике 3 через 3, а иногда и больше.
Но в последующих ресторанах мы уже сделали пятидневную рабочую неделю с нормальным графиком, причём как для сервисного персонала, так и производственного.
И я уже никогда не шёл на поводу у сотрудников, просивших ставить их в график, как они привыкли, длинными сменами – потому что видел, как страдает качество от элементарной усталости, плюс люди быстрее выгорают, совершают ошибки, травмируются.
Моя задача - выводить персонал тогда, когда он мне реально нужен, но давая за месяц наработать то же количество рабочих часов. В деньгах люди не потеряют, зато они меньше устанут и у них будет время на личную жизнь, семью. Хотя сразу скажу – люди разные, есть те, кто отказывается.
Если вам понравилось - ставьте лайк и делитесь этим материалом со своими коллегами. Не забывайте подписаться на канал, если вы этого ещё не сделали, впереди у нас много интересного и полезного!