Стандарты в ресторане - как создать и заставить соблюдать? 4 шага внедрения
Сегодня мы поговорим о стандартах и процессах в ресторане. Любой мечтает, чтобы его бизнес работал как часы, со стабильным сервисом, качеством блюд и напитков. Чтобы эта мечта стала реальностью нужны три компонента, которые друг без друга не работают. Примените информацию из этой статьи и вы не только снизите количество ошибок, но и обеспечите гостям постоянный и стабильно хороший опыт, который они захотят повторить.
Начнём с самого начала, а именно с самого термина управление. Я часто слышу - управляйте сервисом, управляйте продажами, управляйте себестоимостью и так далее. В Национальной Ресторанной Ассоциации мне сразу сказали - управление - это в первую очередь контроль, но не за событиями или показателями, а за персоналом. Если гостей не встречают на входе – это делают конкретные хостес или официант, долго готовят на кухне или ошибаются при вводе заказа тоже вполне конкретные сотрудники. Любая ошибка - это результат неверного действия или бездействия персонала. Контроль же направлен на то, чтобы это предотвратить. Заметьте, я говорю не исправить ошибку, хотя это тоже важно, а именно предотвратить.
Практически в каждом проекте, с которым я работаю, так или иначе поднимается вопрос стандартов. У кого-то они вообще отсутствуют и персонал работает так, как хочет, у других стандарты есть, но они не соблюдаются, у третьих вроде соблюдаются, но только пока руководитель на месте, стоит ему уехать, например, в отпуск, как всё тут же рушится. В результате ресторатор либо превращается в раба и вынужден жить на работе, либо второй вариант - он мирится с ошибками персонала, оправдывая их пресловутым человеческим фактором.
Но ведь на рынке есть рестораны в которых всё хорошо и мы уверены, что каждый раз получим тот результат на который рассчитываем. Если дело в стандартах, то почему их копирование не даёт результата? В чём секрет и есть ли он? Давайте разбираться.
Ведь в чём преимущества сети или франшизы? Если у вас один ресторан, вы постепенно учитесь на своих ошибках, каждый раз предпринимая действия, чтобы они не повторились. Если у вас сеть, вы аккумулируете возникающие в разных заведениях ошибки, анализируете их причины и вносите изменения в работу сразу всей сети - этакая быстрая отладка. Причём этот процесс никогда не останавливается. Как результат количество сбоев уменьшается и бизнес работает намного стабильнее.
При этом контроль - это не слежка за сотрудниками, задача контроля - не дать им возможности сделать ошибку, предотвратить её. И для постановки такого контроля есть четыре последовательных шага.
На первом - вы устанавливаете стандарты и процессы, какими они должны быть. Не как их видят сотрудники у себя в голове, не как они привыкли работать. А какими они должны быть в вашем конкретном ресторане. Сразу скажу, что я не верю в готовые стандарты и бизнес-процессы, которые можно скачать из интернета. Каждый ресторан уникален, у него свои условия работы, своя логика процессов, квалификация сотрудников в конце концов. То, что взятые со стороны стандарты не работают часто можно объяснить тем, что они просто не подходят ресторану. На бумаге они выглядят красиво, а на деле их выполнить просто невозможно. Причём я говорю именно о стандартах, а не о знаниях и практиках работы - мы об этом ещё поговорим далее.
На втором шаге вы обучаете сотрудников работать по вашим стандартам и процессам. Не даёте их просто прочитать, а именно обучаете. И не один раз в самом начале, а делаете это регулярно.
На третьем шаге вы устанавливаете инструменты контроля за выполнением стандартов, чтобы во-первых не дать сотруднику от них отклониться, а во-вторых, выявлять тех, кто делает это сознательно. С одной стороны это разного рода памятки, чек-листы и журналы контроля, с другой - это оборудование, инвентарь и программное обеспечение. Например, если повар забыл или даже просто сомневается как готовить какое-то блюдо потому что он его давно не готовил у него должна быть возможность быстро получить информацию - для этого есть специальный альбом с описанной технологией.
Чтобы бармен соблюдал пропорцию ингредиентов в напитках у него должен быть калиброванный джиггер или мерник. Чтобы сотрудники делали заказы на закуп по технологии, описанной в этом видео по ссылке у них должны быть весы и лист непрерывной инвентаризации.
Если вы их обучите, но всем этим не обеспечите, то напрасно ожидать соблюдения каких-то стандартов.
Ну и наконец, на четвёртом шаге вы анализируете причины отклонений от стандартов и меняете их, чтобы предотвратить ошибки в будущем. Иногда причиной становится изменение входящих условий, например, у вас есть стандарт качества продукта и его цена, а поставщик либо перестал этот продукт возить, либо задрал на него цену так, что вы вынуждены отказаться.
Бывает, что стандарт сразу был невыполнимым, например тайминг отдачи закусок установили 7 минут, а при полной посадке кухня не справляется и отдаёт минимум через 20 минут. Причины задержки могут быть разными - от раздутого меню, до требования работать без заготовок, только из под ножа. В этом случае либо меняется стандарт, либо вносятся изменения в работу - сокращается меню, меняется технология, докупается оборудование.
Третий вариант причин - это ошибки персонала, не обязательно сделанные специально. Например, при заказе выясняется что у поставщика длительный перебой с продуктом, у других поставщиков его тоже нет. На остатках на складе этого продукта мало и шеф-повар срочно внёс изменения в ряд блюд, заменив этот ингредиент другим. При этом в лист нормативов закупа изменения внесены не были, т.к. калькулятор не предоставил данные по планируемому расходу. В результате закупщик закупил сырья меньше и пять популярных маржинальных блюд в меню встали в стоп-лист вечером в пятницу и на все выходные. Что бы вы сделали, чтобы подобная ситуация в будущем не повторилась? Напишите в комментариях и правильные ответы я отмечу.
Как вы уже поняли стандарты нужны не сами по себе, а для сравнения ожидания и реальности. Мы ожидаем, что персонал будет приходить вовремя и для нас это за час до открытия ресторана. Сотрудник, пришедший пять минут до открытия тоже может считать, что он пришёл вовремя, потому что по его мнению он не опоздал. Вот чтобы не было такой неопределённости, чтобы у всех были чёткие однозначные критерии и нужны стандарты.
Они бывают количественными, то есть теми, которые можно измерить и выразить в цифрах и качественными. Например, тарелка супа имеет жесткий количественный стандарт - это выход супа в мл и для его контроля у нас есть калиброванный половник и весы. Но суп также имеет качественный стандарт - это подача и вкус. Первая задаётся стандартом сборки блюда и посудой, а для контроля у нас есть фотография готового результата, вкус определяется стандартом технологии приготовления и качеством сырья и заготовок - для этого есть бракераж.
Другой пример - номенклатура сырья. Она имеет количественный стандарт остатка на складе, его можно проверить пересчитав или взвесив, а также стандарт оборачиваемости, который можно рассчитать по результатам инвентаризаций. Но сырьё также имеет жесткие стандарты качества, проверяемые как при приёмке, так и при хранении во время инвентаризаций.
Наконец сотрудники тоже имеют количественные и качественные стандарты. Например, у официантов есть показатели скорости обслуживания, количества смен, продаж общих и на одного гостя и другие показатели, которые мы можем сравнивать. При этом у нас есть требования к тому, как они выглядят, на сколько гостеприимны, как общаются с гостями, описывают блюда и так далее.
Но даже если мы все стандарты опишем, не факт, что они будут соблюдаться. Потому что есть очень большая разница между тем, что мы хотим и тем, что по факту демонстрируют руководители подчиненным. Например, у ресторана может быть стандарт внешнего вида, а официант бегает растрёпанный в грязном фартуке и менеджер ничего с этим не делает. Или может быть стандарт подачи, но кухня его не соблюдает, а менеджер заставляет официанта нести "как приготовили", потому что гости уже давно ждут и на переделку нету времени.
Каждым таким действием руководитель транслирует сотрудникам, что стандарты - это не то, чему их учили, а то что у менеджера в голове. Более того, они делают вывод, что стандарты совершенно не обязательно выполнять.
И так происходит на всех уровнях, не только с рядовым персоналом. Собственник не требует соблюдения стандартов от управляющего и шефа, те позволяют нарушать стандарты менеджерам и су-шефам и далее по цепочке. То же происходит с бэк-офисом - ведь у них тоже есть свои процессы и стандарты, например, сроки подачи отчётности, планирование, соблюдение маркетингового календаря.
Очень частая причина нарушений - это отсутствие прописанных рутинных процессов. В примере с грязным фартуком - это банальная невозможность его поменять на чистый. Потому что нет стандарта их запаса на начало смены и регламента стирки - что, когда и кем стирается, кто следит за наличием стирального порошка и исправностью стиральной машины, кто вообще ответственный за состояние фартуков - не надо ли их менять? заказывать новые? не планируются эти затраты в бюджет на следующий месяц и так далее.
Правильно выстроенный бизнес полон ежедневной рутины, каждый день похож на предыдущий. Сотрудники знают чем они будут заниматься, когда придут на работу, любые происшествия - это не радость, а проблема, требующая анализа причин и ведущая к возможному изменению стандартов, процессов, обучения сотрудников. И именно в этом, выстраивании такой системы, постоянной ежедневной её отладке и состоит главная задача управленца. А не в том, чтобы следить за сотрудниками, постоянно затыкать дыры и решать ежедневно возникающие проблемы.
Если мы посмотрим на крупные быстрорастущие сети, то редко увидим в их главе бывших официантов или поваров, это скорее исключение. Чаще это экс-менеджеры крупных, в том числе западных компаний. Успех роста их бизнеса - в понимании важности стандартов и контроля, они знают как выстроить ответственность, умеют прописывать процессы так, чтобы бизнес работал системно и без ошибок.
Более того - часто они просто по-другому работать не умеют, хаос, присущий ресторанному бизнесу их раздражает. Причем сейчас я имею в виду не идейных вдохновителей, а людей стоящих во главе управляющих компаний – тех, кто отвечает за бесперебойную работу и эффективность, в том числе финансовую.
Теперь главный вопрос - что делать, с чего начать? Я всегда говорю - с главного бизнес-процесса, то есть того, что приносит деньги. В 99% случаев - это работа с гостями. От того, как будет выстроен этот процесс и какие здесь стандарты будет зависеть захотят ли они к нам вернуться. А ведь это главное, не правда ли?
Поэтому, начните с самого начала - от входа, как гостей встречают, кто встречает, какими словами, как презентуют меню, берут заказ, описывают блюда, сколько готовится заказ, как его выносят, допродают, есть ли комплименты, подходит ли к столу менеджер или управляющий, как рассчитывают и провожают гостей. Главная задача здесь - опыт гостя, который ему захотелось бы повторить.
У персонала в зале есть свои процессы и стандарты - они точно знают, кто встречает и кто подаёт меню, кто берёт заказ и кто рассчитывает. При этом они могут подменять друг друга, но точно знают в каких случаях. Например, официант и менеджер не бросаются оба сломя голову к вошедшему гостю, но при этом и нет ситуации, когда гостя вообще никто не встречает. В запару, когда все заняты, их может подменить управляющий и даже владелец. Но если он это делает, то у него тоже должен быть стандарт внешнего вида. У меня например, был для этого костюм, который всегда висел в кабинете, выглаженный и чистый.
Помимо стандартов для персонала, должны быть также стандарты для всех точек контакта. Скользкое крыльцо с разбитой плиткой на входе, тугая входная дверь, неприятные запахи в зале, грязный пол, потрепанное меню с заклеенными исправленными ценами, липкий стол, отсутствие специй, салфеток, зубочисток, грязный туалет, перегоревшие лампочки и так далее - всё, что может негативно влиять на опыт гостя должно быть учтено, внесено в чек-лист для проверки и назначены ответственные. Да, должен быть дежурный, проверяющий запас салфеток и составляющий заявку. Да, если у вас периодически перегорают лампочки, то должен быть их запас, за которым тоже нужно следить, если гости часто рассчитываются банковскими картами, то хорошо бы иметь запасной терминал на случай поломки или сбоя.
Определение стандартов, процессов для их соблюдения, обучение сотрудников работать по этим процессам и назначение ответственных - уже большая по объёму работа, но её никто кроме вас не сделает. Никакой эксперт со стороны. Чтобы стандарты и процессы работали их нужно пережить самому или, что даже лучше, привлечь к разработке своих же сотрудников. Во-первых, они сами оценят реалистичность их соблюдения и сразу скажут с чем будет проблема, во-вторых, это вовлечет их в процесс, они потом сами будут их контролировать и сообщать о сбоях.
Сложнее взаимодействие зала с кухней и здесь я использую концепцию внутреннего продукта. Представьте, что каждый сотрудник в ресторане выполняет работу, на которую его нанимает коллега и у этой работы должно быть определённое качество. Например, результатом работы официанта для повара будет правильно забитый заказ в систему, в свою очередь результатом работы повара для официанта будет приготовленное по этому заказу блюдо.
Если оно соответствует стандарту - по температуре, выходу и оформлению, официант это блюдо забирает и несёт гостю. Этим он даёт понять, что результат его устраивает и в этот момент ответственность за блюдо уже переходит к нему. Свериться со стандартом официанту просто - на раздаче есть фотографии стандарта с весом с тарелкой. Если он не уверен в выходе блюда – то ему просто достаточно поставить блюдо на весы и проверить. Если стандарт нарушен, но повар с этим не согласен - решение принимают менеджер и су-шеф.
Разумеется внутренними продуктами обмениваются не только официанты и повара. Чистый зал, готовый к открытию по стандарту - это продукт, который официанты и уборщица условно продают менеджеру и ставя отметку в чек-листе он его принимает и соглашается с тем, что стандарт соблюден. Су-шеф делает заявку заготовщику в специальном бланке - это тоже внутренний продукт, а выполнение этой заявки в требуемом количестве и качестве - это продукт, который заготовщик возвращает ему обратно. Данные по отработанным часам сотрудников - это продукт для бухгалтерии, а данные по начисленной зарплате - продукт бухгалтерии уже для управляющего.
Обмен такими условными продуктами - это и есть процессы. А требования к этим продуктам - стандарты. Знаете, какой простой способ отличить хорошее описание процесса от плохого? В нём нет обезличенных формировок, например "в конце смены формируется отчёт по продажам", там будет написано "менеджер в конце смены выгружает отчет по продажам в установленном формате (рис.5)", то есть всегда есть указание кто именно делает, когда и приведён пример результата.
Уверен, теперь вам стало немного понятнее, почему стандарты могут не соблюдаться, а бизнес-процессы нарушаться. Если у вас возникнут вопросы - пишите их в комментариях, я обязательно отвечу. Если статья вам понравилась - ставьте лайк и делитесь им с друзьями, а чтобы не пропустить новые статьи и видео - обязательно подпишитесь на мой канал. Впереди ещё много интересного. Удачи вам и успехов!